Dienstag, 20. September 2011

Deutsche Bank Takes the Customer Experience to the Next Level with BPM: An Interview with Abhijit Gupta

With an eye towards growth and value creation, financial services firms have looked for ways to streamline and integrate business processes in order to enhance their operations. Most of these firms recognise that making internal processes more efficient will result in driving a better experience for clients. Deutsche Bank has specifically leveraged Business Process Management (BPM) to produce this desired outcome.

IQPC: Please tell us a bit about Deutsche Bank’s BPM program – why did you instigate it and how did the organization determine the program would be capable of taking the client experience to the next level?

Gupta: We adopted a BPM approach because we recognize the importance of differentiating ourselves and maintaining a competitive edge in the market place. We’ve always been very focused on product innovation, but new products that are launched to market quickly become commodities over time as other similar products are introduced by competitors. This is why we are also focused on process innovation. It’s no longer good enough to just innovate around product development alone, and at Deutsche Bank we also continuously strive to innovate in the way we service our products and service our clients to ensure we can deliver the optimum client experience. BPM allows us to improve efficiencies and have greater visibility into existing processes amongst other benefits, which all in turn enhance and simplify not only our internal processes but the client experience to boot.

We’ve taken a slightly different approach with BPM in Global Banking IT. Rather than develop a massive BPM program, we have instead identified the business case for specific programs and adopted BPM methodologies and principles to suit the need. For example, our Client Onboarding program links six projects of reengineering processes and workflows, the complete renovation of legal documentation and the migration and roll-out of IT workflow software. Even in its early days of delivery, the Client Onboarding program has already demonstrated an improved client experience by means of cycle time reduction, transparency and control of decision  workflows, and service centralization leading to service quality standardization and excellence. We believe that BPM enables us to find the correct symbiosis between enhanced IT applications and streamlined processes and workflows in order to improve the client experience.

Read the answers to:
  • How did Deutsche Bank go about setting up a structure to support the Client Onboarding initiative? What key business elements needed to be in place in order to ensure the success of the deployment?
  • How do you see SOA as a key enabler of the agility that BPM promises but sometimes fails to deliver?
  • What has been the greatest benefit to the client experience from the Client Onboarding program?
  • How will Deutsche Bank continue to mature its BPM program to continue to drive a better client experience?
Download the complete interview for free, click here.


Deutsche Bank Takes the Customer Experience to the Next Level with BPM: An

Interview with Abhijit Gupta
With an eye towards growth and value creation, financial services firms have looked for ways to streamline and integrate business processes in order to enhance their operations. Most of these firms recognise that making internal processes more efficient will result in driving a better experience for clients. Deutsche Bank has specifically leveraged Business Process Management (BPM) to produce this desired outcome.

Montag, 12. September 2011

Banken wettern gegen strenge BaFin-Kontrollen

von Yasmin Osman (Handelsblatt)
Bislang durften deutsche Banken ihre Risiken selbst ermitteln. Doch jetzt will die Bankenaufsicht BaFin die Berechnungen strenger regulieren - und bringt damit die ganze Branche gegen sich auf.
Zwischen der Finanzaufsicht BaFin und der deutschen Bankenbranche ist ein heftiger Zwist über die strengeren Risikoprüfung der Aufsichtsbehörde entbrannt. Auslöser für den Streit sind schärfere Leitlinien der Behörde, mit der sie die internen Risikomodelle der Banken überprüft. Das geht aus einem Leitlinienentwurf der BaFin und aus einer Stellungnahme des Bankendachverbands „Die Deutsche Kreditwirtschaft“ (ehemals Zentraler Kreditausschuss) hervor, die dem Handelsblatt vorliegen.
Bei den internen Risikomodellen müssen die Banken selbstständig ermitteln, wie hoch ihre Risiken tatsächlich sind und wie viel Eigenkapital sie für ihr Geschäftsmodell benötigen. Dabei sind sie grundsätzlich frei, wie sie ihr Risiko ermitteln. Doch nun wirft die BaFin einigen Banken indirekt vor, sich dabei schönzurechnen und grenzt die Spielräume ein.
„Selbstverständlich findet die Methodenfreiheit dort ihre Grenzen, wo die internen Verfahren die Zielsetzung 'Sicherstellung der Risikotragfähigkeit' nicht hinreichend gewährleisten“, heißt es in dem BaFin-Schreiben. Damit wirft die Behörde der Branche indirekt vor, dass sie ihre Freiheit in einigen Fällen missbraucht und Risiken unterschätzt hat.
Dem Bankendachverband gehen die Regeln im Entwurf zu weit und fordert die Behörde in einer scharf formulierten Stellungnahme dazu auf, die Risikomodelle der Banken flexibler zu prüfen und nicht holzschnittartig. Der Verband sperre sich gegen die Ausführungen der BaFin zur Methodenfreiheit, heißt es in dem Schreiben. Diese sei für eine „differenzierte Einschätzung“ wichtig, heißt es in dem Brief.
Der Verband beklagt zudem, dass die Aufseher sich zu sklavisch an dem Leitlinienentwurf halten würden, obwohl der noch gar nicht beschlossen sei. „Wir ersuchen Sie nachdrücklich, die Ausrichtung des Papiers als echte Orientierungspunkte zu verdeutlichen“, so der Verband weiter.

Mittwoch, 7. September 2011

Höchste Zeit für Change Management


Probleme sind nur menschlich 

In einer Welt immer schnelleren Wandels ist eine professionelle Umsetzung der Veränderungsprozesse in allen Teilen des Unternehmens unter Einbezug aller Mitarbeiter unumgänglich. Das Management eines Unternehmens weiß in der Regel, und das ist der Idealzustand, wohin das Unternehmen steuern soll und wie das Umfeld aussieht, in dem es agiert. Eine neue Ausrichtung wird auf der Grundlage dieses Wissens erarbeitet. Aber nur wenn es auch wirklich gelingt, diese neue Sichtweise mit allen Mitarbeitern zu teilen, wird eine schnelle, reibungslose und letztendlich erfolgreiche Umsetzung neuer Konzepte möglich. Es kommt darauf an, einen Lernprozess zu entwickeln, in dem alle Mitarbeiter den Wandel verstehen lernen und in dem eine Dialogkultur zwischen Management und Mitarbeitern entsteht.

Der Weg ist mehr als das Ziel

Der Prozess des ChangeManagement beeinflusst das Unternehmen und die ihm wirkenden Personen in seiner Gesamtheit. Durch das Change Management wird eine Veränderung bewirkt in allen Dingen, die die Organisation unternimmt und wie sie ihre Aktivitäten gestaltet. Außerdem geht es selbstverständlich auch um die Kommunikation und Information der einzelnen Teilbereiche in der Organisation untereinander. Das macht die eigentliche Komplexität und das Ausmaß des Change Managements deutlich: Im Prozess kommt eine hohe Bedeutung dem Human Capital Management zu. Denn Change in einer Organisation benötigt immer Menschen auf den verschiedenen Ebenen: Zur Zielentwicklung, zur Definition des Mangels oder des Bedürfnisses nach Veränderung, zur Entwicklung neuer Lösungen und letzten Endes zur Umsetzung der entwickelten Lösung. Diese wesentlichen Schritte im Change Prozess können nicht durch Technik ersetzt werden. Change Management wird natürlich die Art und Weise beeinflussen, wie Technik, also Maschinen, Anlagen und insbesondere IT, zukünftig im Unternehmen eingesetzt werden. Zwar kann eine Fehlleitung von technischen Ressourcen durch neuen Input wieder aufgefangen werden. Aber die Demotivation von Mitarbeitern infolge ungenügender Einbeziehung in der Change Prozess kann hingegen nicht oder nur unter großem Aufwand repariert werden. 

 
Menschlich nur allzu menschlich

Auf dem Weg zum erfolgreichen Change Management, müssen einige Hindernisse überwunden werden, die nur allzu menschlich sind. Das fängt mit der subjektiven Wahrnehmung des Einzelnen an. Denn jeder sieht, was er erwartet, dass er es sehen wird. Und so wird es schwierig, Probleme wirklich zu lokalisieren und zu analysieren. Probleme werden oft zu einseitig und nur unter einem bestimmten Aspekt betrachtet, da es schlichtweg an der Fähigkeit mangelt, ein Problem von mehreren Seiten zu betrachten.

Die Informationssättigung führt zu Schwierigkeiten, relevante Daten von verfügbaren Daten abzugrenzen. Im nächsten Schritt stellt sich die Frage, ob alles an wesentlichen Informationen auch wirklich genutzt wird. Die Wahrnehmungsprobleme wirken sich im Change Management vor allem bei der Analyse der eigenen Situation, des Unternehmens, des spezifischen Problems innerhalb der Organisation, und bei der Findung sowie Evaluation von Lösungen negativ aus. Dies kann einer falschen Standortbestimmung und zur Entwicklung einer suboptimalen Lösung führen, die mit dem Kern des eigentlichen Problems nur am Rande zu tun haben. Ergebnis ist eine Verschwendung beziehungsweise ein fehlgeleiteter Einsatz von finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen.

Des Weiteren sind menschliche Emotionen oftmals ein Hindernis. Da wäre zum Beispiel schlichtweg die Angst, einen Fehler zu machen beziehungsweise zu versagen. Dies führt zudem meist zu der Unfähigkeit, zweideutige Informationen zu verarbeiten und zu akzeptieren. Dabei ist das Alltag: Die Lösung komplexer Probleme ist ein schwieriger Prozess, in dem Informationen auch unvollständig sein können. Teilweise werden in dem Prozess dabei aber schon Aufträge verteilt, die dazu führen, dass vielversprechende Ideen nicht mehr wahrgenommen werden. Ein weiteres Risiko ist die menschliche Vorliebe, Ideen zu bewerten anstatt neue zu generieren: Die zu frühe Bewertung von Ideen und Vorschlägen führt zu einer zu frühen Ablehnung von kreativen Ideen. Eine früh geäußerte Idee basiert oft auf unzureichenden Daten und kann daher leicht abgewiesen werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Finden von Gründen zur Ablehnung einer Idee einfach ist als das Finden von Gründen, eine neue Idee zu akzeptieren. So werden Ideen oftmals im Keim erstickt, Neues wird verhindert. Ähnliches bewirkt künstlicher Zeitdruck, weil angeblich eine Notwendigkeit zur schnellstmöglichen Lösung besteht. Auf Kosten durchdachter Qualität.

Emotionale Behinderungen stellen ein Problem im Change Management Prozess dar, da sie sich ungünstig auf die Generierung neuer Ideen und Lösungsansätze auswirken. Dabei erfordert gerade die Grundfrage der Veränderung „Tun wir die richtigen Dinge?“ eine offene und kompromissbereite Herangehensweise an neue – teilweise auch ungewöhnliche – Denkansätze. Um den Erfolg des Change Management im Bereich der Lösungsentwicklung zu gewährleisten, ist das klassische Brainstorming erforderlich.
Andere Behinderungen erfolgreichen Change Managements haben kulturellen Hintergrund.

Wie wir alle wissen, sind Kinder sind kreativer als Erwachsene. Hintergrund könnte sein, dass unsere  Kultur einen hohen Wert auf zielgerichtete Denkweisen legt und so Gedankenspiele und Fantasie quasi abtrainiert werden. Auch magelt es oftmals an Humor. Humor hat keinen Platz in dem Prozess der Lösungsfindung, dabei ist dieser stark mit der Erzeugung von Kreativität und Gedankensprüngen verbunden. 

Entsprechend wird oft angenommen, dass Gründe, Logik und Zahlen gut sind; Intuition und Freude hingegen aber schlecht. Im persönlichen Bereich werden hingegen trotzdem viele bedeutende Entscheidungen auf Basis von Intuition und Freude getätigt  wie zum Beispiel die Auswahl des Lebenspartners.

Höchste Zeit für Change Management
Lesen Sie mehr zu:

-- Das haben wir schon immer so gemacht
-- Der Ton macht die Musik

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Donnerstag, 1. September 2011

Kostenlose Präsentationen zum Thema Risikomanagement

Sind Sie am Thema Risikomanagement interessiert? Wir haben hier eine selektive Auswahl an spannenden Präsentationen zum Thema, die wir Ihnen gerne kostenlos zur Verfügung stellen:

presentation-lg Präsentationen

Illy_Karsten_Presentation_UBS-Fund-Management-(Switzerland)-AG_AC4-14
Erhöhte Anforderungen an Risiko- und Performance-Analysen
Schmidt-von-Rhein_Andreas_presentation_AC5-9
Praktische Umsetzung der Inv-MaRisk: Herausforderungen für das Risikomanagement
Schoenstedt_Leif_Presentation_AC6-7
Auswirkungen des regulatorischen Umfelds für institutionelle Investoren auf die KAG

Freitag, 26. August 2011

Öko-Strom: Volkswagen will in Windpark investieren

Der deutsche Autobauer VW steht vor einem finanziellen Einstieg in Offshore-Windsparks. Der Konzern will in den nächsten zwei Jahren angeblich eine Milliarde Euro in grüne Energie investieren.

Ein Offshore-Windpark in der Nordsee. Quelle: dpa
Ein Offshore-Windpark in der Nordsee.  
Quelle: dpa
Frankfurt am MainVolkswagen will verstärkt in Öko-Strom investieren. „Wir stehen mit Betreibern in Gesprächen über eine Offshore-Beteiligung an Windparks“, sagte eine VW-Sprecherin am Freitag. Zuvor hatte bereits die „FTD“ berichtet, der Autobauer stehe vor dem Einstieg in einen Windpark auf hoher See.

Bis zum Jahresende will der Wolfsburger Autobauer dem Bericht zufolge einen Partner für ökologische Stromerzeugung präsentieren. In den nächsten zwei Jahren planten die Wolfsburger nahezu eine Milliarde Euro in grüne Energie wie Wind, Wasser oder Sonne zu investieren, wird mit Verweis auf VW-Kreise berichtet.

Volkswagen benötige den grünen Strom, um die selbst gesteckten C02-Ziele zu erreichen. Bis 2020 soll der Ausstoß des gefährlichen Klimagases in der Autoproduktion um 40 Prozent gesenkt werden. Zudem könne der umweltfreundliche Strom ein interessantes Zusatzgeschäft im Zuge des Ausbaus der Elektromobilität werden.

Quelle: Handelsblatt

Mittwoch, 24. August 2011

Was macht eigentlich die BaFin?

Die BaFin ist die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht und beaufsichtigt unter anderen Kapitalanlagegesellschaften (KAGen), die von den KAGen angebotenen Investmentfonds und Investmentaktiengesellschaften (InvAGen) nach dem Investmentgesetz.

Zu Investmentfonds gehören etwa richtlinienkonforme Sondervermögen, Immobilien-Sondervermögen, gemischte Sondervermögen, Altersvorsorge-Sondervermögen, Infrastruktur-Sondervermögen, Sonstige Sondervermögen, Spezial-Sondervermögen oder Hedgefonds, also Sondervermögen mit zusätzlichen Risiken. Investmentvermögen können daneben auch gesellschaftsrechtlich als InvAGen gegründet werden.
Um eine Erlaubnis zu erhalten, müssen sowohl Kapitalanlagegesellschaften als auch Investmentaktiengesellschaften unter anderem mindestens 300.000 Euro Anfangskapital nachweisen, eine angemessene Organisation und eine zuverlässige und fachlich geeignete Geschäftsleitung haben (Solvenzaufsicht). Das Marktverhalten der KAGen und der InvAGen wird nach dem InvG überwacht (Marktaufsicht).

Bei Fonds beziehungsweise InvAGen, die in Deutschland aufgelegt werden, führt die BaFin auch die Produktaufsicht durch und genehmigt beispielsweise die Vertragsbedingungen von Publikumsfonds und die Satzungen und Anlagebestimmungen von InvAGen. Außerdem müssen KAGen und InvAGen eine Reihe von Anlagevorschriften beachten. Darüber hinaus prüft die BaFin auf der Grundlage des InvG die Vertriebsanzeigen ausländischer Investmentfonds, die in Deutschland öffentlich vertrieben werden sollen. Sie kann den öffentlichen Vertrieb untersagen, wenn die Voraussetzungen nicht oder nicht mehr erfüllt sind.

Die Bafin ist daher eine wichtige Institution die das Risikomanagement von KAGen mit steuert und kontrolliert.

Hinweise zur Zulassung von inländischen Investmentfonds

Freitag, 19. August 2011

Finanzinvestoren bauen jetzt Windparks

Auf der Suche nach attraktiven Renditen entdecken Finanzinvestoren Offshore-Windparks. Die Politik unterstützt ihr Engagement. Bürgerprojekte bleiben auf der Strecke.

Seit Frühjahr 2011 ist der Windpark Baltic 1 vor der deutschen Ostseeküste in Betrieb.

Seit Frühjahr 2011 ist der Windpark Baltic 1 vor der deutschen Ostseeküste in Betrieb.

Für die Branche ist es ein Novum: Der amerikanische Finanzinvestor Blackstone steckt zusammen mit sieben Banken 1,2 Milliarden Euro in die deutsche Offshore-Windkraft. Anfang August gab Blackstone bekannt, dass die Finanzierung seines Windparks Meerwind stehe. In zwei Jahren sollen sich nördlich von Helgoland insgesamt 80 Windräder drehen, die auf eine Kapazität von 288 Megawatt kommen. Das reicht aus, um rund 400.000 Haushalte mit Ökostrom zu versorgen. Mit dem Projekt  steigt erstmals eine große ausländische Investmentgesellschaft ins deutsche Offshore-Geschäft ein.

Damit nicht genug: Am gleichen Tag gab Blackstone bekannt, noch einmal 1,3 Milliarden Euro in den Windpark Nördlicher Grund rund 80 Kilometer vor Sylt zu investieren. "Dank der gesetzlich garantierten Vergütung aus dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) sind Offshore-Windparks attraktive Investments", sagt Jens Assheuer, Geschäftsführer der WindMW GmbH, die den Windpark entwickelt. Blackstone hält eine Mehrheit an dem Unternehmen.

Der US-Investor ist nicht allein. Versicherer wie die Allianz und Münchner Rück entdecken ebenfalls die grüne Hightechbranche. Die Allianz ist etwa an Onshore-Windparks in Frankreich, Deutschland und Italien beteiligt.
In der Krise sind andere Anlagemöglichkeiten rar

"Investitionen in diesem Bereich sind Teil unserer Risikodiversifizierung", sagt ein Allianz-Sprecher. "Es liegt auf der Hand, dass erneuerbare Energien zukünftig eine größere Rolle bei uns spielen werden." In den vergangenen fünf Jahren hat der Versicherungskonzern eine Milliarde Euro in Alternative-Energien-Projekte investiert. Noch in diesem Jahr will die Allianz, so Bloomberg, entscheiden, ob der Konzern millionenschwere Investments in Offshore-Windkraft unternimmt.

Der Zeitpunkt ist gut gewählt. Denn wohin mit dem Geld der Anleger? Angesichts der Schuldenkrise und dem Auf und Ab an den Börsen sind sichere Anlagemöglichkeiten für Großinvestoren eher rar. Wegen der Eurokrise meiden etwa erste Versicherungskonzerne europäische Staatsanleihen. Auf der anderen Seite gibt es einen immensen Finanzierungsbedarf in der Offshore-Windbranche, denn unter mehreren hundert Millionen Euro sind die stählernen Giganten auf See nicht zu haben.

"Die Finanzierungslage von Offshore-Projekten hat sich in den vergangenen Monaten gebessert", sagt Ulrich Winkelmann, Offshore-Spezialist der NordLB in Hannover. Das liege nicht nur an dem positiven Image der Erneuerbaren und der verstärkten staatlichen Förderung der deutschen Offshore Windbranche, sondern auch am Mangel an alternativen Finanzierungsmöglichkeiten. "Es gibt zurzeit in Europa nicht viele Großvorhaben im Bereich der Projektfinanzierung."

Die Politik unterstützt diese Entwicklung. Denn Berlin ist im Zugzwang. Windräder mit einer Kapazität von 25.000 Megawatt sollen bis 2030 vor der deutschen Küste ans Netz gehen. Offshore-Wind soll zukünftig die wichtigste Energiequelle im deutschen Strommix sein. Doch bislang gibt es in der deutschen Nordsee nur einen kommerziellen Windpark (Bard 1) und das Testfeld Alpha Ventus. In der Ostsee wurde Anfang des Jahres der Windpark Baltic 1 fertiggestellt.

Ein Grund für die Zurückhaltung der Investoren und Entwickler in den vergangenen Jahren sind die technischen Herausforderungen. Im Unterschied zu Großbritannien oder Dänemark liegen die deutschen Standorte aus Naturschutzgründen weit draußen auf hoher See. Das macht die Projekte teuer und riskant.
Die Bundesregierung fördert den Ausbau daher jetzt mit dem millionenschweren Sonderprogramm "Offshore Windenergie" der Kreditanstalt für Wiederaufbau. Zudem hat sie angekündigt, in der Novelle des EEG im kommenden Jahr die Konditionen für jede eingespeiste Kilowattstunde Offshore-Windstrom zu verbessern.

Große Investoren geben den Ton an
Das EEG garantiert Offshore-Windmachern zurzeit 13 Cent je Kilowattstunde. Diese Umlage soll auf 15 Cent und unter bestimmten Umständen sogar auf 19 Cent steigen. "Die Finanzierungsmöglichkeiten haben sich dadurch gebessert", sagt Winkelmann von der NordLB. Ohne größere Hürden konnte die Landesbank etwa jüngst für die Finanzierung eines Windparks 16 kommerzielle Banken zusammenbringen. Das wäre vor einigen Jahren nicht möglich gewesen.


Dass große Energieversorger – und jetzt auch Finanzinvestoren – inzwischen den Ton im Offshore-Geschäft angeben, musste Hans Feddersen erleben. Der Landwirt aus Nordfriesland war Mitinitiator des ersten deutschen Offshore-Bürgerwindparks Butendiek vor Sylt. Die Idee: Privatpersonen finanzieren als Gesellschafter den Windpark über einen geschlossenen Fonds. Butendiek war ein Projekt von Überzeugungstätern, die der Meinung waren, dass Bürger die Energiewende vorantreiben sollten.

Überzogene Renditeerwartungen
Doch nach zehn Jahren Planung ist das Projekt in seiner ursprünglichen Form gescheitert. "Es gab zu wenig politische Unterstützung und Finanzierungsprobleme", sagt Feddersen. Nachdem Butendiek zuerst an einen schottischen Energieversorger verkauft wurde, kaufte es jetzt der Offshore-Windparkbetreiber wpd aus Bremen. In welcher Form es realisiert wird, ist noch unklar.

Die ersten Branchenexperten warnen allerdings auch vor überzogenen Renditeerwartungen der neuen Akteure. Blackstone rechne mit einer Rendite von mindestens 15 bis 20 Prozent, so die Financial Times Deutschland. Das sei optimistisch. Wer auf See investiere, müsse langfristig denken und technisches Fachwissen vorweisen. Finanzinvestoren wie Blackstone seien dagegen eher von kurzfristigen Renditeerwartungen getrieben.

Assheuer von der Blackstone-Tochter WindMW weist solche Spekulationen von sich: "Die Lebensdauer des Projektes ist auf 20 bis 25 Jahre angelegt." Das langfristige Engagement zeige auch der Kauf des zweiten Windparks Nördlicher Grund. Und damit nicht genug: Zurzeit verhandele WindMW bereits über den Kauf eines dritten Offshore-Windparks.