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Dienstag, 20. September 2011

Deutsche Bank Takes the Customer Experience to the Next Level with BPM: An Interview with Abhijit Gupta

With an eye towards growth and value creation, financial services firms have looked for ways to streamline and integrate business processes in order to enhance their operations. Most of these firms recognise that making internal processes more efficient will result in driving a better experience for clients. Deutsche Bank has specifically leveraged Business Process Management (BPM) to produce this desired outcome.

IQPC: Please tell us a bit about Deutsche Bank’s BPM program – why did you instigate it and how did the organization determine the program would be capable of taking the client experience to the next level?

Gupta: We adopted a BPM approach because we recognize the importance of differentiating ourselves and maintaining a competitive edge in the market place. We’ve always been very focused on product innovation, but new products that are launched to market quickly become commodities over time as other similar products are introduced by competitors. This is why we are also focused on process innovation. It’s no longer good enough to just innovate around product development alone, and at Deutsche Bank we also continuously strive to innovate in the way we service our products and service our clients to ensure we can deliver the optimum client experience. BPM allows us to improve efficiencies and have greater visibility into existing processes amongst other benefits, which all in turn enhance and simplify not only our internal processes but the client experience to boot.

We’ve taken a slightly different approach with BPM in Global Banking IT. Rather than develop a massive BPM program, we have instead identified the business case for specific programs and adopted BPM methodologies and principles to suit the need. For example, our Client Onboarding program links six projects of reengineering processes and workflows, the complete renovation of legal documentation and the migration and roll-out of IT workflow software. Even in its early days of delivery, the Client Onboarding program has already demonstrated an improved client experience by means of cycle time reduction, transparency and control of decision  workflows, and service centralization leading to service quality standardization and excellence. We believe that BPM enables us to find the correct symbiosis between enhanced IT applications and streamlined processes and workflows in order to improve the client experience.

Read the answers to:
  • How did Deutsche Bank go about setting up a structure to support the Client Onboarding initiative? What key business elements needed to be in place in order to ensure the success of the deployment?
  • How do you see SOA as a key enabler of the agility that BPM promises but sometimes fails to deliver?
  • What has been the greatest benefit to the client experience from the Client Onboarding program?
  • How will Deutsche Bank continue to mature its BPM program to continue to drive a better client experience?
Download the complete interview for free, click here.


Deutsche Bank Takes the Customer Experience to the Next Level with BPM: An

Interview with Abhijit Gupta
With an eye towards growth and value creation, financial services firms have looked for ways to streamline and integrate business processes in order to enhance their operations. Most of these firms recognise that making internal processes more efficient will result in driving a better experience for clients. Deutsche Bank has specifically leveraged Business Process Management (BPM) to produce this desired outcome.

Freitag, 19. August 2011

Finanzinvestoren bauen jetzt Windparks

Auf der Suche nach attraktiven Renditen entdecken Finanzinvestoren Offshore-Windparks. Die Politik unterstützt ihr Engagement. Bürgerprojekte bleiben auf der Strecke.

Seit Frühjahr 2011 ist der Windpark Baltic 1 vor der deutschen Ostseeküste in Betrieb.

Seit Frühjahr 2011 ist der Windpark Baltic 1 vor der deutschen Ostseeküste in Betrieb.

Für die Branche ist es ein Novum: Der amerikanische Finanzinvestor Blackstone steckt zusammen mit sieben Banken 1,2 Milliarden Euro in die deutsche Offshore-Windkraft. Anfang August gab Blackstone bekannt, dass die Finanzierung seines Windparks Meerwind stehe. In zwei Jahren sollen sich nördlich von Helgoland insgesamt 80 Windräder drehen, die auf eine Kapazität von 288 Megawatt kommen. Das reicht aus, um rund 400.000 Haushalte mit Ökostrom zu versorgen. Mit dem Projekt  steigt erstmals eine große ausländische Investmentgesellschaft ins deutsche Offshore-Geschäft ein.

Damit nicht genug: Am gleichen Tag gab Blackstone bekannt, noch einmal 1,3 Milliarden Euro in den Windpark Nördlicher Grund rund 80 Kilometer vor Sylt zu investieren. "Dank der gesetzlich garantierten Vergütung aus dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) sind Offshore-Windparks attraktive Investments", sagt Jens Assheuer, Geschäftsführer der WindMW GmbH, die den Windpark entwickelt. Blackstone hält eine Mehrheit an dem Unternehmen.

Der US-Investor ist nicht allein. Versicherer wie die Allianz und Münchner Rück entdecken ebenfalls die grüne Hightechbranche. Die Allianz ist etwa an Onshore-Windparks in Frankreich, Deutschland und Italien beteiligt.
In der Krise sind andere Anlagemöglichkeiten rar

"Investitionen in diesem Bereich sind Teil unserer Risikodiversifizierung", sagt ein Allianz-Sprecher. "Es liegt auf der Hand, dass erneuerbare Energien zukünftig eine größere Rolle bei uns spielen werden." In den vergangenen fünf Jahren hat der Versicherungskonzern eine Milliarde Euro in Alternative-Energien-Projekte investiert. Noch in diesem Jahr will die Allianz, so Bloomberg, entscheiden, ob der Konzern millionenschwere Investments in Offshore-Windkraft unternimmt.

Der Zeitpunkt ist gut gewählt. Denn wohin mit dem Geld der Anleger? Angesichts der Schuldenkrise und dem Auf und Ab an den Börsen sind sichere Anlagemöglichkeiten für Großinvestoren eher rar. Wegen der Eurokrise meiden etwa erste Versicherungskonzerne europäische Staatsanleihen. Auf der anderen Seite gibt es einen immensen Finanzierungsbedarf in der Offshore-Windbranche, denn unter mehreren hundert Millionen Euro sind die stählernen Giganten auf See nicht zu haben.

"Die Finanzierungslage von Offshore-Projekten hat sich in den vergangenen Monaten gebessert", sagt Ulrich Winkelmann, Offshore-Spezialist der NordLB in Hannover. Das liege nicht nur an dem positiven Image der Erneuerbaren und der verstärkten staatlichen Förderung der deutschen Offshore Windbranche, sondern auch am Mangel an alternativen Finanzierungsmöglichkeiten. "Es gibt zurzeit in Europa nicht viele Großvorhaben im Bereich der Projektfinanzierung."

Die Politik unterstützt diese Entwicklung. Denn Berlin ist im Zugzwang. Windräder mit einer Kapazität von 25.000 Megawatt sollen bis 2030 vor der deutschen Küste ans Netz gehen. Offshore-Wind soll zukünftig die wichtigste Energiequelle im deutschen Strommix sein. Doch bislang gibt es in der deutschen Nordsee nur einen kommerziellen Windpark (Bard 1) und das Testfeld Alpha Ventus. In der Ostsee wurde Anfang des Jahres der Windpark Baltic 1 fertiggestellt.

Ein Grund für die Zurückhaltung der Investoren und Entwickler in den vergangenen Jahren sind die technischen Herausforderungen. Im Unterschied zu Großbritannien oder Dänemark liegen die deutschen Standorte aus Naturschutzgründen weit draußen auf hoher See. Das macht die Projekte teuer und riskant.
Die Bundesregierung fördert den Ausbau daher jetzt mit dem millionenschweren Sonderprogramm "Offshore Windenergie" der Kreditanstalt für Wiederaufbau. Zudem hat sie angekündigt, in der Novelle des EEG im kommenden Jahr die Konditionen für jede eingespeiste Kilowattstunde Offshore-Windstrom zu verbessern.

Große Investoren geben den Ton an
Das EEG garantiert Offshore-Windmachern zurzeit 13 Cent je Kilowattstunde. Diese Umlage soll auf 15 Cent und unter bestimmten Umständen sogar auf 19 Cent steigen. "Die Finanzierungsmöglichkeiten haben sich dadurch gebessert", sagt Winkelmann von der NordLB. Ohne größere Hürden konnte die Landesbank etwa jüngst für die Finanzierung eines Windparks 16 kommerzielle Banken zusammenbringen. Das wäre vor einigen Jahren nicht möglich gewesen.


Dass große Energieversorger – und jetzt auch Finanzinvestoren – inzwischen den Ton im Offshore-Geschäft angeben, musste Hans Feddersen erleben. Der Landwirt aus Nordfriesland war Mitinitiator des ersten deutschen Offshore-Bürgerwindparks Butendiek vor Sylt. Die Idee: Privatpersonen finanzieren als Gesellschafter den Windpark über einen geschlossenen Fonds. Butendiek war ein Projekt von Überzeugungstätern, die der Meinung waren, dass Bürger die Energiewende vorantreiben sollten.

Überzogene Renditeerwartungen
Doch nach zehn Jahren Planung ist das Projekt in seiner ursprünglichen Form gescheitert. "Es gab zu wenig politische Unterstützung und Finanzierungsprobleme", sagt Feddersen. Nachdem Butendiek zuerst an einen schottischen Energieversorger verkauft wurde, kaufte es jetzt der Offshore-Windparkbetreiber wpd aus Bremen. In welcher Form es realisiert wird, ist noch unklar.

Die ersten Branchenexperten warnen allerdings auch vor überzogenen Renditeerwartungen der neuen Akteure. Blackstone rechne mit einer Rendite von mindestens 15 bis 20 Prozent, so die Financial Times Deutschland. Das sei optimistisch. Wer auf See investiere, müsse langfristig denken und technisches Fachwissen vorweisen. Finanzinvestoren wie Blackstone seien dagegen eher von kurzfristigen Renditeerwartungen getrieben.

Assheuer von der Blackstone-Tochter WindMW weist solche Spekulationen von sich: "Die Lebensdauer des Projektes ist auf 20 bis 25 Jahre angelegt." Das langfristige Engagement zeige auch der Kauf des zweiten Windparks Nördlicher Grund. Und damit nicht genug: Zurzeit verhandele WindMW bereits über den Kauf eines dritten Offshore-Windparks.

Dienstag, 9. August 2011

Monitoring and Management of Liquidity Risk in Security Funds

We would like to offer you a free presentation giving you a great overview on Monitoring and Management of Liquidity Risk in Security Funds. You can download the free 25-page PDF here.


Learn about:

1.Definition and overview
2. Liquidity controlling based on static data
3. Conclusions

Download and enjoy the free 25-page presentation here.

Donnerstag, 9. Juni 2011

Kernbanksysteme in Deutschland: Lokale Anbieter bevorzugt

Der weltweite Markt für Kernbanklösungen bleibt fragmentiert. Dies schreibt das IT-Beratungshaus Ovum Consulting in seinem „Solution Guide to International Retail Banking Core Systems“. Insgesamt geht die Zahl der Systemanbieter in die Hunderte. In einigen Märkten – in Deutschland, aber auch in Russland und den USA – werden auch weiterhin die lokalen Anbieter von Kernbanklösungen stark vertreten sein. Den Ausschlag gegen die größere technologische Stärke der internationalen Softwarehäuser und für die Experten vor Ort geben oft deren Kenntnisse, was die spezifischen Produktanforderungen und regulatorischen Vorgaben des jeweiligen Marktes angeht.
Im vergangenen Jahrzehnt haben aber die internationalen Systemhäuser gegenüber der Konkurrenz vor Ort aufgeholt. Dank des mittlerweile modularen Aufbaus ihrer Kernbanklösungen seien die Zeiten vorbei, in denen die führenden Anbieter umfangreiche Anpassungen ihrer Tools vornehmen mussten, um lokalen Anforderungen zu genügen, heißt es im „Solution Guide“. Zwar sollten Banken bei der Wahl des Systems unter anderem den Umfang der Unterstützung bedenken, den ihnen ein einheimischer Anbieter zukommen lassen kann. Dennoch dürften Finanzinstitute dem nicht die Vorteile einer starken IT-Architektur und die Anpassungsfähigkeit des Kernbanksystems opfern.

Kernbanksystem nicht isoliert betrachten
Außerdem sollten Banken vermeiden, den Wechsel der Kernbankensoftware isoliert zu betrachten und die Integrationsanforderungen an periphere Systeme, zum Beispiel für Marketing und Vertrieb, sowie die daraus resultierenden Betriebskosten zu ignorieren. Ovum empfiehlt Banken daher, ein Ziel für ihr IT-Herzstück zu definieren. Der modulare Aufbau vieler Lösungen ermögliche es den Finanzdienstleistern, nicht alle Teile ihres Core-Banking-Systems zwangsläufig auf einen Schlag ersetzen zu müssen, sondern die Migration bei Bedarf schrittweise vorzunehmen. Generell sollten die Geldhäuser darauf achten, inwieweit der Anbieter und seine Lösung mögliche künftige Anforderungen erfüllen können, die aus Erweiterungen des Banking-Portfolios resultieren.

Tip: Lernen Sie mehr über Core Banking. Laden Sie hier kostenlose Artikel und Whitepaper herunter: Kernbank IT
Das System sollte Banken überdies dabei helfen, ihre Innovationsstärke und die Time-to-Market-Spanne bei der Einführung von Produkten zu verbessern, so Ovum. Produktneu- bzw. -weiterentwicklungen würden bei den neueren Kernbanklösungen über Veränderungen der Parameter abgebildet und zögen, eher keine eigenen Entwicklungen aufseiten der IT mehr nach sich. Zu guter Letzt gilt es zu prüfen, wie stark das Core-Banking-System die Bankprozesse unterstützt. Auch hierbei zählt beispielsweise die Fähigkeit der Software, mit externen Systemen zu interagieren.

Untersuchung von Anbietern und ihren Lösungen
Mit Hilfe einer Befragung hat Ovum sieben Anbieter von Kernbanklösungen für den internationalen Retail-Banking-Markt auf die drei Hauptkriterien

  • Einfluss auf den globalen Core-Systems-Markt,
  • Funktionalität des Kernbanksystems,
  • Technologie
sowie einige nachgelagerter Kriterien untersucht und in drei Kategorien eingeordnet. In der „Shortlist“ finden sich führende Lösungen, deren Anbieter in den Augen des Consulters unter anderem eine dominierende Marktstellung einnehmen. Mit einer guten Position im Markt und breiten Funktionalität bzw. weitgehendem technologischen Leistungsvermögen sind Tools in der Kategorie „Consider“ ausgestattet. In die Liste „Explore“ wurden Anbieter aufgenommen, die nach Ansicht des Beratungshauses starkes Potenzial aufweisen, aber in den drei Kriterien noch nicht die volle Reife erreicht haben.


Anbieter von Kernbanklösungen für den Internationalen Retail-Banking-Markt:
Kategorisiert nach Markteinfluss, Funktionalität und technologischem Leistungsvermögen



Kategorie "Shortlist" Kategorie "Consider"Kategorie "Explore"
Infosys (Finacle Universal Banking Solution)FIS (Profile)Fiserv (Signature (International))
SAP (Transactional Banking)TCS (BaNCS)Misys (BankFusion Universal Banking)
Temenos (T24)
Quelle: Solution Guide to International Retail Banking Core Systems, 2011, Ovum Consulting, in Klammer: Name des Kernbanksystems (Hauptangebot)

Mehr zum Thema Kernbanksysteme, können Sie hier einsehen: Core Banking - Kernbanksystem IT.
Source: Bankmagazin



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Core Banking - Management der Kernbank IT
Verpassen Sie nicht das Core Banking - Management der Kernbank IT
vom 06-08 September 2011 im Maritim Hotel Rhein-Main, Darmstadt


Dienstag, 31. Mai 2011

Reduziert Outsourcing bei Banken die IT-Sicherheit?

von Artur P. Schmidt

- Sicherheitslücken aller Orten
Die unmittelbare Verantwortung für den sicheren Einsatz der EDV, für den früher in erster Linie sogenannte Service-Rechenzentren (vor allem im Genossenschaftsbereich) zuständig waren, wurde in den 90 er Jahren zunehmend in die Primärbanken hinein verlagert. Die Anpassung der EDV-Landschaften in den Banken an neue Technologien war notwendig, um den Anforderungen eines sich rasant entwickelnden Marktes der Informationstechnologie nachzukommen und somit langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch Fusionen, Kostensenkungsdruck und Fokussierung auf Kernkompetenzen kehrt sich dieser Verlagerungstrend jedoch teilweise wieder um und es werden immer mehr Sicherheitsdienstleistungen outgesourct. Der Trend zum Outsourcing führt in Kombination mit der exponentielle Zunahme der Angriffe von Cyberkriminellen allerdings auch zu immer mehr Sicherheitslücken in den Netzwerken der Banken. Durch den Einsatz neuer IT-Technologien, insbesondere durch den zunehmenden Einsatz von Personalcomputern und deren Vernetzung, haben sich für die Banken neue Aufgaben ergeben wie z.B. das Home-Banking, der Webauftritt der Bank, der Zugang zum Internet für die Mitarbeiter oder der E-Mail-Verkehr über das Internet. Gleichzeitig sind die Risiken durch externe Hackerangriffe mit Trojanischen Pferden, den allzu sorglosen Umgang von Bankangestellten mit ihren persönlichen Kennwörtern oder die bewusste Datenmanipulation durch Angestellte eines ausgegliederten Rechenzentrums erheblich gestiegen.

- Frühwarnsysteme verbessern
Tip: Kostenlose Artikel und Präsentationen zum Thema Banken Kernbank IT und Sicherheit - klicken Sie hier
Es gilt im Rahmen der IT-Sicherheit der Unversehrtheit der Daten, der Vertraulichkeit der Daten, der Verfügbarkeit der Daten, der Authentizität der beteiligten Datentransferpartner und der Verbindlichkeit des Datenaustausches höchste Priorität einzuräumen. Wenn immer mehr "Netzwerke und Großrechner von Externen betreut werden, müssen mögliche Risiken frühzeitig erkannt und Sicherheitsstandards schneller als heute den Bedrohungspotentialen angepasst werden. Immer mehr Banken sourcen heute ihre IT-Abteilungen in Tochterfirmen aus, die zu allem Überfluss auch noch unter erheblichem Kostendruck stehen. Leider hat die
IT-Sicherheit im Führungs-Cockpit des Top-Managements keine Anzeigeinstrumente, weshalb die Risiken von Bank-Managern erst viel zu spät erkannt werden. So konnte vor kurzem eine große Retail-Bank wegen eines Systemausfalls für mehr als drei Stunden auf kein einziges Kundenkonto zugreifen. Zieht sich eine Lösung mehrere Tage hin, kann dies zu einem hohen Schaden bei den Kunden führen, die dann auch sehr schnell grössere Schadensersatzforderungen geltend machen können.

- Der Kostensenkungsdruck nimmt zu
Eine branchenunabhängige Umfrage der Meta-Group hat ergeben, dass in über 60% der Fälle das Outsourcing zu Einsparungen von über 10% der IT-Kosten führt. Neben den Kostenaspekten spielen jedoch vor allem Sicherheitsaspekte und die Verfügbarkeit der IT-Systeme eine besondere Rolle. Viele kleinere Banken stossen, vor allem durch die immer kürzer werdenden Innovationszkylen, an ihre finanziellen Grenzen, so dass diese an der Nutzung von professionell ausgerüsteten Housing- oder Hosting-Anbietern nicht vorbeikommen. Allerdings werden diese Massnahmen erst dann ergriffen, wenn ein Schadensereignis diese Notwendigkeit offenbart. Die EBK macht den Finanzinstituten mittlerweile nicht ohne Grund die Auflage, dass diese einen Business Continuity Plan erstellen, welcher zusammen mit den Schutzmassnahmen im Bereich der IT durch externe Controller periodisch zu beurteilen ist. Mittlerweile sind einige Banken dazu übergegangen für kleinere Banken Insourcing anzubieten, wie der renommierte schweizerische IT-Experte Walter Altherr betont: „Es gibt einige Banken, welche sich als Insourcer von IT-Dienstleistungen - oder als sogenannte Transaktionsbanken - im Markt positionieren. Es sind dies heute vor allem die Grossbanken, wie die UBS mit ihrer „Bank for Banks“-Dienstleistung, Märki Baumann & Co, Bank Wegelin, State Street und in etwas weiterer Zukunft wohl dann auch einmal die Bank Vontobel..“

Lesen Sie mehr zu:
  • - Verantwortung kann nicht delegiert werden
  • - Risiko lässt nicht nicht outsourcen
  • - Ein billiger Anbieter kann die teuerste Lösung sein
  • - IT-Risikomanagement ist eine Kernaufgabe
  • - Outsourcing richtig begreifen
  • - Fazit: Auf hohe Verfügbarkeit achten

Laden Sie hier den kompletten Artikel kostenlos herunter: Core Banking - Management der Kernbank IT

(c) Dr.-Ing. Artur P. Schmidt ist Publizist und Herausgeber des Wissensnavigators: http://www.wissensnavigator.com

Freitag, 20. Mai 2011

Buchtipp: „Bankrisikomanagement“ von Dr Oliver Everling

Obwohl Risikopolitik in Kreditinstituten zu den wichtigsten Herausforderungen der Bankunternehmensführung gehört, ist das Buch mit dem Titel „Bankrisikomanagement“ erstaunlicherweise das erste deutschsprachige Buch über dieses Thema aktuell.Während zu denMaRisk(„Mindestanforderungen an das Risikomanagement“von BaFin)verschiedene, eher auf die Rechtsauslegung zielende Titel veröffentlicht wurden, geht es bei diesem Buch um die Gesamtheit aller Maßnahmen einer Bank, die darauf gerichtet sind, etwaige Gefahren einer Erfolgsminderung zu identifizieren, den Eintritt von Risiken zu verhindern oder die Auswirkungen evidenter Risiken abzuschwächen.

Aufgrund der besonderen branchenspezifischenRisiken müssen Banken eine ausgeprägte Sicherheits- bzw. Risikopolitikbetreiben, indem sie ursachen- und wirkungsbezogene Maßnahmen ihres risikopolitischenInstrumentariums kombinieren. Während erstere auf einer Erhöhung der Risikotransparenzund eine Minderung der Eintrittswahrscheinlichkeit. Zu den volkswirtschaftlichen Hauptfunktionen der Banken gehört die Transformationvon Risiken, Fristen und Losgrößen. Nicht nur in ihrer Funktion der Transformationvon Bonitäts- und sonstigen Risiken, sondern auch in ihren Funktionen der Fristen und Losgrößentransformationen sind Kreditinstitute gefordert, über Mindeststandards hinaus ein aktives Risikomanagement zu betreiben, um im Wettbewerb mit anderen Banken, aber zunehmend auch mit Nichtbanken, ihre Existenz zu sichern.

Im Rating von Banken müssen alle gewichtigen, beurteilungsrelevanten Faktoren erfasstund gegeneinander abgewogen werden, um ein Urteil über die wirtschaftlicheFähigkeit, rechtliche Bindung und Willigkeit eines Kreditinstituts zu bilden, seinenzwingend fälligen Zahlungsverpflichtungen stets vollständig und rechtzeitig nachzukommen. Um die Ausfallgefährdung eines Kreditinstituts zu beurteilen, muss— außer die Einhaltung der von der Bankenaufsicht gesetzten Mindestanforderungen andas Risikomanagement zu überprüfen—vielmehrdie Qualität der Ansprüche vonBankengläubigern vor dem Hintergrund der Einbindung in Institutsgruppen wie auchgesamtwirtschaftlicher Entwicklungen gesehen werden.

Das Buch versucht, die ganzheitliche Betrachtungsweise von Risiken im Bankmanagement
zu unterstreichen und die Perspektiven der unterschiedlichen „stakeholder“aufzuzeigen.Für die meisten Banken kann es kein sinnvolles Ziel sein, die Bestnoteim Rating, das AAA, anzustreben bzw. dauerhaft zu halten. Mit jeder unternehmerischenTätigkeit gehen Risiken einher, sodass auch für Banken eher ein Zielkorridor alsein Punktziel erstrebenswert erscheint. In diesem Buch werden verschiedene Aspekteauf dem Weg zu einem guten Rating für Kreditinstitute aufgezeigt.

Der Herausgeber des Buchs, Herr Dr.Oliver Everling, Diplom-Kaufmann, ist Geschäftsinhaber der Everling Advisory Services und Geschäftsführer der RATING EVIDENCE GmbH in Frankfurt am Main. Die Dienste umfassen Beratungsleistungen, Publikationen und Veranstaltungen zu Ratingfragen. Unternehmensmission ist es, den Nutzen von Ratings zu erschließen: "Mit Ratings gut beraten."

Kaufen Sie das Buch auf Amazon: 
Bankrisikomanagement: Mindestanforderungen, Instrumente und Strategien für Banken
Lesen Sie auch den Blog: www.everling.de

Montag, 14. März 2011

Die Einführung der E-Bilanz wurde um ein Jahr verschoben - was ist jetzt zu tun?

Der Bundesrat hat in seiner 878. Sitzung am 17.12.2010 beschlossen, der Verschiebung des erstmaligen Anwendungszeitpunkts der verpflichtenden elektronischen Übermittlung der E-Bilanz auf Wirtschaftsjahre, die nach dem 31.12.2011 enden (bisher: 31.12.2010) zuzustimmen.

Bereits am 05.11.2010 wurde diese Empfehlung des Bundesfinanzministeriums bekannt, die im Wesentlichen  den Einwänden der Verbände Rechnung trägt. Das Jahr 2011 soll vielmehr dazu genutzt werden, Art und Umfang der zu übermittelnden Daten in einer Pilotphase zu überprüfen.

Was ist zu tun?
  • Analyse Ihrer Rechnungslegungssysteme auf XBRL-Konformität
  • Verifizierung des Finanz- und Rechnungswesens in Bezug auf die Taxonomie-Anforderungen
  • Umstellung Ihres Finanz- und Rechnungswesens auf eine integrierte Steuerbuchhaltung (parallele Rechnungslegung)
  • Schulung des Buchhaltungspersonals in der Behandlung steuerlich relevanter Sachverhalte

Laden Sie hier eine Checkliste herunter, die Sie bei der Planung und Integration der E-Bilanz für Ihre Firma unterstützten wird: E-Bilanz Checkliste.