Mit Schnelligkeit zum Projekterfolg

Wer in der Finanzwirtschaft die Konkurrenz überflügeln will, braucht besondere Qualitäten. 

Hierzu zählen in Zeiten der Kostenreduzierung, der Standarisierung und der Optimierung der Geschäftsabläufe insbesondere auch Schnelligkeit und Flexibilität bei der Erneuerung der Kernbank-IT. Viele der derzeit noch im Einsatz befindlichen Systeme sind zu komplex und damit wenig effizient. Eine Modernisierung bis hin zum kompletten Austausch des Kernbankensystems ist zwingend erforderlich.

| Frank Thiele |

Um die Leistungsfähigkeit der IT-Systeme zu verbessern, haben Finanzdienstleiter in der Vergangenheit zwar durchaus Outsourcing- oder Kooperationsinitiativen forciert, viel zu selten wurde jedoch der Weg einer umfassenden Erneuerung der Kernbanksysteme beschritten. Und das, obwohl sich eine bankbetriebliche Optimierung mit selbst entwickelten IT-Anwendungen nicht erreichen lässt. Die bestehenden Kernbanksysteme sind oftmals über Jahrzehnte im Einsatz. Einst Differenzierungsmerkmal und Wettbewerbsvorteil, stellen die gealterten Systeme heute ein potenzielles Risiko dar – denn das für Betrieb
und Weiterentwicklung benötigte IT-Skillset verschwindet zunehmend vom Markt.

Finanzinstitute erleben eine erhebliche Zunahme regulatorischer Anforderungen (SOX, Basel II, MiFiD, SolvV etc.). Damit Banken ihre gesetzlichen Berichtspflichten umfassend, effizient und einheitlich erfüllen können, müssen ihre IT-Systeme entsprechend integriert sein. Die Komplexität bestehender Architekturen wird somit weiter erhöht.

Das alte Entwicklungsmodell hat hier operative Silos geschaffen. Die resultierende Komplexität führt zu enormen Betriebskosten, so dass ein erheblicher Teil der IT-Budgets nicht für die strategische Weiterentwicklung zur Verfügung steht. Die geringe Flexibilität der Systeme führt zusätzlich zu deutlichen Nachteilen im Time to Market: Eine schnelle Reaktion auf Kundenbedürfnisse ist damit nicht möglich. Gleichzeitig erfordert State-of-the-Art-Technologie massive Investments in Kompetenzen, die eher zu großen Softwareentwicklungsfirmen als zu Banken passen.

Entsprechend sind viele Häuser jahrzehntelang der vollständigen Erneuerung ihres Kernbanksystems aus dem Weg gegangen und haben in kurzfristige Lösungen oder hausgemachte Provisorien investiert. Eine wachsende Anzahl von Banken hat mittlerweile erkannt, dass sich der Erhalt dieser tradierten IT-Systeme unter Aufwands- und Risikogesichtspunkten nicht mehr lohnt. Viele Banken glauben, dass der Ersatz ihres Kernbanksystems ihnen maßgebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen wird.

Umfassende Erneuerung der Altsysteme

Viele Banken betrachten die Weiterentwicklung ihrer selbst entwickelten Kernbanksysteme mittlerweile als eine Sackgasse. Danach befragt, ob sie umfassende Erneuerungen der Applikationslandschaft planten, antworteten daher drei Viertel, dass sie solche Initiativen unter Berücksichtigung von Standardlösungen planen oder bereits durchführen. 

Die teilweise Erneuerung bestehender Kernbanksysteme führt jedoch zu keiner nachhaltigen Situationsverbesserung. Die Nachteile von Eigenentwicklungen bleiben prinzipiell bestehen und verschwinden im Rahmen eines vorübergehenden Verjüngungseffekts nur scheinbar – ein wirklicher Fortschritt wird nicht erreicht: Unveränderte Komplexität: Wegen der zahlreichen Schnittstellen und Datenmodelle kann die Komplexität nicht reduziert werden – die Kostensituation bleibt unverändert.
 

Neue Silos: Da in eine Eigenentwicklung nur eigenes Wissen einfließt, besteht das Risiko, ein neues nur größeres Silo zu bauen. Begrenzte Perspektive: Eigenentwicklungen sind meist auf den Heimatmarkt fokussiert. Skaleneffekte aus länderübergreifendem Einsatz bleiben ungenutzt.

Kritische Masse: IT- und bankspezifisches Know-how wird weiter benötigt, so dass Einsparpotenziale
nicht vollständig realisiert werden, oder es fehlt intern die notwendige Expertise. Standardpakete bilden strategische IT-Plattform für Erneuerung Die Kernbanksysteme haben sich bewährt und sind zu erprobten Suiten gereift, die alle Kernbankfunktionen vollständig abdecken. Entsprechend setzen Tier-1-Banken wie Barclays, BNP Paribas, Citigroup bei der Erneuerung zunehmend auf Standardlösungen.

Der Markt wird von potenten Lieferanten dominiert: Forrester Research identifiziert fünf Anbieter (SAP, Fiserv, i-flex = Oracle Financial Services, Infosys und Temenos), deren Produkte sich bei Reifegrad und Funktionsumfang deutlich von den Wettbewerbern absetzen. Risiken können damit einfacher transferiert werden. Insbesondere deutschen Privatbanken bieten sich hier erstmals Möglichkeiten, im Technologieplattformbereich transaktionsabhängige Kostenmodelle zu realisieren und die Kostenvorteile der
Sparkassen und Genossenschaften anzugreifen:

Kompetenz und Perspektive: Die etablierten Anbieter besitzen gewachsene, umfassende Branchen-,
Produkt- und IT-Kompetenz und verfügen über enorme Entwicklungsressourcen. 

Verlässlichkeit: Alle Anbieter sind wirtschaftlich erfolgreich und bringen damit die finanzielle Basis für eine langjährige Partnerschaft mit. Strategische Plattform: Standardlösungen sind als strategische Plattform für den globalen Einsatz geeignet. Sie unterstützen Banken bei grenzüberschreitender Tätigkeit und ermöglichen die Ausnutzung von Skaleneffekten. Konvergierende Anforderungen: Die internationale Konvergenz regulatorischer Anforderungen macht länderspezifische Eigenentwicklungen zunehmend überflüssig. Der europäische Markt trägt durch die Harmonisierung von Bankprodukten und -services ebenfalls massiv dazu bei.

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Mit Schnelligkeit zum Projekterfolg

Wer in der Finanzwirtschaft die Konkurrenz überflügeln will, braucht besondere Qualitäten. Hierzu zählen in Zeiten der Kostenreduzierung, der Standarisierung und der Optimierung der Geschäftsabläufe insbesondere auch Schnelligkeit und Flexibilität bei der Erneuerung der Kernbank IT.

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Kernbanksysteme in Deutschland: Lokale Anbieter bevorzugt

Der weltweite Markt für Kernbanklösungen bleibt fragmentiert. Dies schreibt das IT-Beratungshaus Ovum Consulting in seinem „Solution Guide to International Retail Banking Core Systems“. Insgesamt geht die Zahl der Systemanbieter in die Hunderte. In einigen Märkten – in Deutschland, aber auch in Russland und den USA – werden auch weiterhin die lokalen Anbieter von Kernbanklösungen stark vertreten sein. Den Ausschlag gegen die größere technologische Stärke der internationalen Softwarehäuser und für die Experten vor Ort geben oft deren Kenntnisse, was die spezifischen Produktanforderungen und regulatorischen Vorgaben des jeweiligen Marktes angeht.

Im vergangenen Jahrzehnt haben aber die internationalen Systemhäuser gegenüber der Konkurrenz vor Ort aufgeholt. Dank des mittlerweile modularen Aufbaus ihrer Kernbanklösungen seien die Zeiten vorbei, in denen die führenden Anbieter umfangreiche Anpassungen ihrer Tools vornehmen mussten, um lokalen Anforderungen zu genügen, heißt es im „Solution Guide“. Zwar sollten Banken bei der Wahl des Systems unter anderem den Umfang der Unterstützung bedenken, den ihnen ein einheimischer Anbieter zukommen lassen kann. Dennoch dürften Finanzinstitute dem nicht die Vorteile einer starken IT-Architektur und die Anpassungsfähigkeit des Kernbanksystems opfern.

Kernbanksystem nicht isoliert betrachten
Außerdem sollten Banken vermeiden, den Wechsel der Kernbankensoftware isoliert zu betrachten und die Integrationsanforderungen an periphere Systeme, zum Beispiel für Marketing und Vertrieb, sowie die daraus resultierenden Betriebskosten zu ignorieren. Ovum empfiehlt Banken daher, ein Ziel für ihr IT-Herzstück zu definieren. Der modulare Aufbau vieler Lösungen ermögliche es den Finanzdienstleistern, nicht alle Teile ihres Core-Banking-Systems zwangsläufig auf einen Schlag ersetzen zu müssen, sondern die Migration bei Bedarf schrittweise vorzunehmen. Generell sollten die Geldhäuser darauf achten, inwieweit der Anbieter und seine Lösung mögliche künftige Anforderungen erfüllen können, die aus Erweiterungen des Banking-Portfolios resultieren.

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Das System sollte Banken überdies dabei helfen, ihre Innovationsstärke und die Time-to-Market-Spanne bei der Einführung von Produkten zu verbessern, so Ovum. Produktneu- bzw. -weiterentwicklungen würden bei den neueren Kernbanklösungen über Veränderungen der Parameter abgebildet und zögen, eher keine eigenen Entwicklungen aufseiten der IT mehr nach sich. Zu guter Letzt gilt es zu prüfen, wie stark das Core-Banking-System die Bankprozesse unterstützt. Auch hierbei zählt beispielsweise die Fähigkeit der Software, mit externen Systemen zu interagieren.

Untersuchung von Anbietern und ihren Lösungen
Mit Hilfe einer Befragung hat Ovum sieben Anbieter von Kernbanklösungen für den internationalen Retail-Banking-Markt auf die drei Hauptkriterien

• Einfluss auf den globalen Core-Systems-Markt,
• Funktionalität des Kernbanksystems,
• Technologie

sowie einige nachgelagerter Kriterien untersucht und in drei Kategorien eingeordnet. In der „Shortlist“ finden sich führende Lösungen, deren Anbieter in den Augen des Consulters unter anderem eine dominierende Marktstellung einnehmen. Mit einer guten Position im Markt und breiten Funktionalität bzw. weitgehendem technologischen Leistungsvermögen sind Tools in der Kategorie „Consider“ ausgestattet. In die Liste „Explore“ wurden Anbieter aufgenommen, die nach Ansicht des Beratungshauses starkes Potenzial aufweisen, aber in den drei Kriterien noch nicht die volle Reife erreicht haben.


Anbieter von Kernbanklösungen für den Internationalen Retail-Banking-Markt:
Kategorisiert nach Markteinfluss, Funktionalität und technologischem Leistungsvermögen

Kategorie "Shortlist"	Kategorie "Consider"	Kategorie "Explore"
Infosys (Finacle Universal Banking Solution)	FIS (Profile)	Fiserv (Signature (International))
SAP (Transactional Banking)	TCS (BaNCS)	Misys (BankFusion Universal Banking)
Temenos (T24)

Quelle: Solution Guide to International Retail Banking Core Systems, 2011, Ovum Consulting, in Klammer: Name des Kernbanksystems (Hauptangebot)

Mehr zum Thema Kernbanksysteme, können Sie hier einsehen: Core Banking - Kernbanksystem IT.
Source: Bankmagazin

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Reduziert Outsourcing bei Banken die IT-Sicherheit?

von Artur P. Schmidt

- Sicherheitslücken aller Orten
Die unmittelbare Verantwortung für den sicheren Einsatz der EDV, für den früher in erster Linie sogenannte Service-Rechenzentren (vor allem im Genossenschaftsbereich) zuständig waren, wurde in den 90 er Jahren zunehmend in die Primärbanken hinein verlagert. Die Anpassung der EDV-Landschaften in den Banken an neue Technologien war notwendig, um den Anforderungen eines sich rasant entwickelnden Marktes der Informationstechnologie nachzukommen und somit langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch Fusionen, Kostensenkungsdruck und Fokussierung auf Kernkompetenzen kehrt sich dieser Verlagerungstrend jedoch teilweise wieder um und es werden immer mehr Sicherheitsdienstleistungen outgesourct. Der Trend zum Outsourcing führt in Kombination mit der exponentielle Zunahme der Angriffe von Cyberkriminellen allerdings auch zu immer mehr Sicherheitslücken in den Netzwerken der Banken. Durch den Einsatz neuer IT-Technologien, insbesondere durch den zunehmenden Einsatz von Personalcomputern und deren Vernetzung, haben sich für die Banken neue Aufgaben ergeben wie z.B. das Home-Banking, der Webauftritt der Bank, der Zugang zum Internet für die Mitarbeiter oder der E-Mail-Verkehr über das Internet. Gleichzeitig sind die Risiken durch externe Hackerangriffe mit Trojanischen Pferden, den allzu sorglosen Umgang von Bankangestellten mit ihren persönlichen Kennwörtern oder die bewusste Datenmanipulation durch Angestellte eines ausgegliederten Rechenzentrums erheblich gestiegen.

- Frühwarnsysteme verbessern

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Es gilt im Rahmen der IT-Sicherheit der Unversehrtheit der Daten, der Vertraulichkeit der Daten, der Verfügbarkeit der Daten, der Authentizität der beteiligten Datentransferpartner und der Verbindlichkeit des Datenaustausches höchste Priorität einzuräumen. Wenn immer mehr "Netzwerke und Großrechner von Externen betreut werden, müssen mögliche Risiken frühzeitig erkannt und Sicherheitsstandards schneller als heute den Bedrohungspotentialen angepasst werden. Immer mehr Banken sourcen heute ihre IT-Abteilungen in Tochterfirmen aus, die zu allem Überfluss auch noch unter erheblichem Kostendruck stehen. Leider hat die
IT-Sicherheit im Führungs-Cockpit des Top-Managements keine Anzeigeinstrumente, weshalb die Risiken von Bank-Managern erst viel zu spät erkannt werden. So konnte vor kurzem eine große Retail-Bank wegen eines Systemausfalls für mehr als drei Stunden auf kein einziges Kundenkonto zugreifen. Zieht sich eine Lösung mehrere Tage hin, kann dies zu einem hohen Schaden bei den Kunden führen, die dann auch sehr schnell grössere Schadensersatzforderungen geltend machen können.

- Der Kostensenkungsdruck nimmt zu
Eine branchenunabhängige Umfrage der Meta-Group hat ergeben, dass in über 60% der Fälle das Outsourcing zu Einsparungen von über 10% der IT-Kosten führt. Neben den Kostenaspekten spielen jedoch vor allem Sicherheitsaspekte und die Verfügbarkeit der IT-Systeme eine besondere Rolle. Viele kleinere Banken stossen, vor allem durch die immer kürzer werdenden Innovationszkylen, an ihre finanziellen Grenzen, so dass diese an der Nutzung von professionell ausgerüsteten Housing- oder Hosting-Anbietern nicht vorbeikommen. Allerdings werden diese Massnahmen erst dann ergriffen, wenn ein Schadensereignis diese Notwendigkeit offenbart. Die EBK macht den Finanzinstituten mittlerweile nicht ohne Grund die Auflage, dass diese einen Business Continuity Plan erstellen, welcher zusammen mit den Schutzmassnahmen im Bereich der IT durch externe Controller periodisch zu beurteilen ist. Mittlerweile sind einige Banken dazu übergegangen für kleinere Banken Insourcing anzubieten, wie der renommierte schweizerische IT-Experte Walter Altherr betont: „Es gibt einige Banken, welche sich als Insourcer von IT-Dienstleistungen - oder als sogenannte Transaktionsbanken - im Markt positionieren. Es sind dies heute vor allem die Grossbanken, wie die UBS mit ihrer „Bank for Banks“-Dienstleistung, Märki Baumann & Co, Bank Wegelin, State Street und in etwas weiterer Zukunft wohl dann auch einmal die Bank Vontobel..“

Lesen Sie mehr zu:

• - Verantwortung kann nicht delegiert werden
• - Risiko lässt nicht nicht outsourcen
• - Ein billiger Anbieter kann die teuerste Lösung sein
• - IT-Risikomanagement ist eine Kernaufgabe
• - Outsourcing richtig begreifen
• - Fazit: Auf hohe Verfügbarkeit achten

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(c) Dr.-Ing. Artur P. Schmidt ist Publizist und Herausgeber des Wissensnavigators: http://www.wissensnavigator.com

Core Banking - Management der Kernbank IT

 

Berlin, 26.05.2011, Banken müssen ihre IT konsolidieren. Durch die Standardisierung der IT Infrastruktur und der Anwendungen können Banken allein in der IT rund 30 bis 35 Prozent der Kosten sparen, die Qualität steigern und den Kundenservice verbessern. Auf der Konferenz Core Banking - Management der Kernbank IT vom 6. - 8. September 2011, in Darmstadt, kommen Fachexperten zusammen, um sich zu den wichtigsten Themen der Branche auszutauschen.

Hauptthemen des ersten Konferenztages am 7. September sind die regulatorischen Anforderungen und ihre Implikationen für die IT-Komplexität sowie Strategien im Core Banking. Am 8. September stehen Kostenrelevanz in der Bank-IT, Enterprise Architecture Management (ERM) im Rahmen von IT-Komplexitätsmanagement und IT-Business-Alignment: Voraussetzung und Grundlage eines effizienten Kernbank-Systems im Mittelpunkt.

Sicherheitsanforderungen an die heutige Kernbank IT, um neuen Technologien, u.a. mobile banking und online banking, zu begegnen und das Outsourcing wesentlicher Prozesse werden ebenfalls diskutiert, sowie die Evaluierung neuer Kernbanklösungen im Rahmen der Geschäftsprozesse.

Teilnehmer erhalten Praxisberichte über den Wechsel hin zu einem neuen Kernbanksystem, um den Auswahl- und Entscheidungsprozess zu optimieren und Erfahrungen aus erster Hand zur Evaluierung neuer Kernbanklösungen.

Weitere Informationen und das ausführliche Konferenzprogramm finden Sie auf
www.core-banking-it.de

Informationssicherheit – sind die Banken noch sicher genug?

Eine Vorstellung von ABISec als Beispiel eines Informationssicherheitssystems für Finanzinstitute:

Informationssicherheit in der Situationsanalyse Studien und Marktumfragen

• Studien und Marktumfragen zeigen, dass das Thema Information Security in vielen Finanzinstituten noch immer wenig systematisch und vor allem nicht wirklich unternehmensübergreifend positioniert ist.
• Im Lichte der laufend zunehmenden Komplexität der Anforderungen greifen die heute angewendeten Information Security Ansätze zu kurz.

 

 

Was ist ABISec?
ABISec (Active Banking Information Security) ist ein modular aufgebauter Beratungsansatz, welcher folgende Elemente beinhaltet

• Unternehmensübergreifendes und -durchgängiges Assessment von Umfang, Qualität und Robustheit der Informationssicherheit eines Instituts
• Analyse von Schwachstellen/Handlungsfeldern
• Erarbeitung Optimierungsmassnahmen
• Umsetzungskonzeption
• Umsetzungsbegleitung 

 

Interessieren Sie sich für dieses Thema? Sie können auf folgenden Seiten kostenlose Artikel, Präsentationen und Whitepapers herunterladen:

• Risiko- und wertorientierte Banksteuerung
• Core Banking - Management der Kernbank IT

Toward Understanding Enterprise Architecture Management’s Role in Strategic Change: Antecedents, Processes, Outcomes

Toward Understanding Enterprise Architecture

Management’s Role in Strategic Change: Antecedents, Processes, Outcomes

Frank Radeke | EBS Business School | Institute of Research on Information Systems

Söhnleinstraße 8D, 65201 Wiesbaden, Germany | frank.radeke@ebs.edu

ABSTRACT
As organizations face accelerated economic dynamics, it is increasingly important to improve the capability of reacting agile to changes in the marketplace. This requires implementing and adapting internal structures in a timely manner and ensuring business-IT coordination throughout the process. Enterprise architecture management (EAM) is frequently proposed as a mean to arrive at organizational forms that allow for timely reconfiguration and to guide strategy-aligned change. This explorative study seeks to contribute to an overall understanding of EAM’s application in strategic change processes. It is based on an in-depth content analysis of existing research in the field. Specifically, it identifies common EAM practices that have been suggested for application throughout the planning and implementation of strategic change. Furthermore, it reveals antecedents and outcomes of this application. The article discusses these findings in detail and summarizes the results in a preliminary process model of applying EAM for agile strategic change. 

Keywords
Enterprise architecture, enterprise architecture management, strategic change, strategic agility, process theory

1. INTRODUCTION

“The discontinuous market and business environments where many private and public sector organizations now operate are changing rapidly, and in different ways” [6:155]. These increased dynamics are caused by accelerated competition, technology evolution, shorter product life-cycles, and customer needs individualization [6,64]. As a consequence strategy has become a moving target. This requires rethinking traditional strategy planning and implementation techniques in order to strengthen an organization’s competency of responding to such strategic changes in an agile manner [65,78]. This comprises: Achieving and maintaining flexible organizational forms: Instead of designing organizational structures that will be fixed for several years while the strategy is executed, these dynamics require “creating, re-creating, and sustaining organizational forms that will enable a process of strategic response” [64:148]. Prahalad and Krishnan add that a “[…] manager’s ability to respond rapidly to those challenges [of organizational dynamics] is predicated

upon having a sophisticated and facile organizational and technical infrastructure, and a degree of information technology flexibility that traditional approaches cannot provide” [56:24,emphasis added].

Effective adaptation of internal structures to a strategic positioning: Organizations need to increase their effectiveness in rearranging internal structures and processes so as to achieve a close match with the ever-changing strategic positioning of the organization in the marketplace [25,67]. Past strategic information technology (IT) planning techniques that merely focused on evaluating the contribution of IT initiatives in organizations in terms of their efficiency such as service availability and cost factors have been found rather inappropriate to provide such a strategic agility. Nowadays, it is considered more appropriate to judge the strategic value provided by the investments, in order attain an IT infrastructure aligned with the changing  strategic needs of the business and competitive industry [50]. The continuous coordination of the business and IT domain: Previous research has emphasized that a lack of coordination among the business and the IT domains may hinder the effective implementation of strategic change. Successful implementation requires managers from both domains to cooperate during the entire planning and implementation cycle [25,64,65]. 

Tip: Core Banking - Management der Kernbank IT

IT’s increased strategic relevance and its role as digital options generator and enabler of digital business strategies make this need even more critical [25,63]. Recent surveys show that the timely implementation of strategic change in terms of business agility and time to market as well as close coordination between the business and IT domains in the process are ongoing key concerns of IT managers [41,67]. Facing these challenges requires a holistic planning and steering approach that considers the entire organization and enables close and ongoing business-IT coordination. Enterprise architecture management (EAM) has been suggested as such an approach. Matthee et al. note: “Changes and transformation on all levels of the organisation are becoming imperative because of the growing uncertainty in the global business environment. EA is therefore growing in importance since it is seen as a tool to manage these changes” [45:15]. EAM is put forward as strategic change tool for several reasons; these include:

Guiding purposeful organizational evolution: Enterprise architectures (EAs) are used to describe the current state of an organization in terms of a as-is architecture and the intended strategic state, in terms of a target architecture. It is proposed that an EAM core concept is to guide the focused evolution toward the target state by providing systematic support for organizational changes [2,10], directing organizational transformation [3,5], and offering directions for the deployment and integration of future technological and managerial developments [20,74]. Enabling flexible organizational forms: EAM is proposed as a way to manage organizational complexity and to foster agile organizational forms that allow for more flexibly addressing  strategic change than it would be possible with rigid organizational structures [34,58,60].

Ensuring continuous alignment between the business and the IT domain: EAM is also put forward as mean for fostering business IT coordination and for synchronizing the strategic development paths of business and IT structures [23,33,36,60]. Ross motivates: “The objective is to get to the point where IT capabilities shape business strategy while business strategy shapes IT capabilities in response to changing market conditions and organizational realities. To do this the firm must develop an IT architecture competency to dynamically adjust strategies and technologies” [60:33].

These discussions suggest that EAM can provide the means to support improved handling of strategic change. However, this role of EAM is largely uninvestigated in past EAM research. It has not yet offered a holistic understanding of how EAM can be employed in the process of managing strategic change and how this in turn

helps to address the above-mentioned challenges. Instead, EAM research is considered fragmented as well as dominated by a multiplicity of prescriptive artifacts, such as EAM frameworks, methodologies, and tools [36,52]. Although EAM literature highlights potential benefits associated with EAM’s strategic application, such as strategic agility, improved strategic goal attainment, or alignment of business and IT objectives [33,62], this relationship has been rarely explained. Moreover, it is necessary to examine contextual factors that may influence such relationships [7,33,35,57]. Aier et al. (2008) as well as Bucher et al. (2006) emphasize that no overall understanding of EAM applications such as its employment in strategic governance processes has emerged. Moreover, situational factors’ impact on these applications is unclear. Asfaw et al. (2009) argue that fundamental questions remain on how organizations use EAM concepts to manage strategic change and transformation in organizations. They further add that there is limited understanding of the enablers and challenges of using EAM for this purpose. This explorative study seeks to help closing this gap. By taking a process theory perspective [44,49,73], it aims to gain a deeper understanding of how EAM can be employed in the process of managing strategic change. It further inquires about how such application contributes to the strategic change process’s outcomes and seeks to identify antecedents to the EAM application. In short, this article addresses the following overall research question: How can enterprise architecture management support organizations in the management of strategic change?

Section 2 lays the foundation for the remainder of this paper by clarifying basic terms. The article then describes the employed research design. This paper’s result section first discusses the identified EAM practices related to the strategic change process. It further illustrates the contribution of these practices to the process outcomes and outlines identified antecedents to effective application. Finally, the article summarizes the results in a preliminary process model and discusses future research avenues.

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Toward Understanding Enterprise Architecture

Enterprise architecture management (EAM) is frequently proposed as a mean to arrive at organizational forms that allow for timely reconfiguration and to guide strategy-aligned change. This explorative study seeks to contribute to an overall understanding of EAM’s application in strategic change processes. Download now.