Welche Auswirkung werden die „neuen“ Regularien haben?

Dies ist ein Einzug eines Diskussionsrunde zu den neuen Regularien. Teilnehmer sind:

• Jochen Meyers, Regional Head of Business Development, BNY Mellon Asset Servicing Germany
• Dr. Holger Sepp, Co-Head Germany und  Generalbevollmächtigter, Caceis Investor Services
• Jürgen Scharfenorth, Managing Director Sales & Global Relationship Management Germany-Austria, Société Générale Securities Services
• Wulf H. H. Ley, Partner, Advisory, Emeia Financial Services, Ernst & Young GmbH
• Pascal Mangang, Abteilungsleiter Risikocontrolling, Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder
• Oliver Dräger, Senior Investment Consultant, Faros Consulting

Moderator:

Arnulf S. Manhold, Vorstandsvorsitzender, European Finance Forum e. V., und Senior Business Advisor, Itechx GmbH

Sie können die gesamte 13-seitige Präsentation hier herunterladen : Regulatorische Risikosteuerung und -reporting in KAGen

Meine Herren, zurzeit gibt es in Deutschland eine sehr heterogene Landschaft von 52 Depotbanken. Das Depotbankrundschreiben definiert nun eindeutig die verstärkten Kontrollaufgaben der Depotbank. Wo sehen Sie die wesentlichen Herausforderungen für die Anpassung der Geschäftsprozesse an die, wenn man so will, „neuen“ Regularien?

Ley: Einige Vorschriften sind sicherlich neu, andererseits wurden mit dem Depotbankrundschreiben vielfach bestehende Regularien nun an einer Stelle zusammengefasst. Die notwendige Überprüfung zeigt den Gesellschaften nun auf, dass die ein oder andere Vorschrift auch aus der Vergangenheit noch nicht vollumfänglich umgesetzt wurde und nun nachgearbeitet werden muss. Offensichtlich lässt man sich auch Zeit mit der Abarbeitung der identifizierten Lücken, da ja noch bis zum 30. Juni 2011 Frist hierfür ist. Ich sehe hier die Gefahr, dass dies am Ende zu knapp wird. Die größte Herausforderung wird sicherlich die Frage sein, ob zur vollumfänglichen Erfüllung der Kontrollaufgaben ein eigenes Buchhaltungssystem notwendig ist beziehungsweise ob und wie ich gegebenenfalls Tätigkeiten im Rahmen des Möglichen auslagere.

Sepp: Ich denke auch, dass das Thema Depotbank in den letzten Jahren an vielen Stellen etwas in den Hintergrund geraten war. Viele Dinge sind nicht so professionell umgesetzt worden, wie es vielleicht notwendig gewesen wäre. Das rächt sich jetzt insbesondere bei kleineren Häusern, die die Umsetzung von Regularien nicht adäquat angegangen sind.

Die Erfüllung von Regularien gehört nun zwingend zur Basis des Geschäfts. Gleichzeitig fand in Deutschland in

den letzten Jahren ein harter Preiskampf im Depotbankbereich statt. Die Margen werden immer schmaler, und

das macht es in Summe relativ schwierig. Deshalb ist diese Situation entstanden, dass der Umstellungsbedarf für viele Häuser doch größer ist, als man von außen denkt.

Scharfenorth: Man ist heute wesentlich stärker für diese Themen sensibilisiert. In Bezug auf mittlere und kleinere Depotbanken gebe ich den Vorrednern recht. Die Regularien für die Depotbanken wurden konkretisiert, und die Häuser sind nun aufgefordert, dies auf eine andere Art und Weise darzustellen und auch umzusetzen, als sie es bisher getan haben. Ende der 80er Jahre gab es im deutschen Depotbankenmarkt etwa 70 Anbieter, heute sind es 52. Einhergehend mit dem Erfolg der Global Custodians wurde vielfach von einem Sterben der Depotbanken gesprochen. Das hat jedoch so nicht stattgefunden.

Wird das Depotbankrundschreiben nun einen massiveren Einfluss auf die Anbieterlandschaft haben?

Meyers: Das Depotbankrundschreiben hat sicherlich dazu geführt, dass Depotbanken ihr jeweiliges Geschäftsmodell auf den Prüfstand stellen und sich über ihre Aufstellung Gedanken machen. Von daher gibt es eine gewisse Bewegung. Andererseits glaube ich nicht, dass nun ein großes Depotbankensterben einsetzen wird. Es gibt Nischenanbieter, die in ganz bestimmten Bereichen ihre Daseinsberechtigung haben. Klar ist aber auch, dass sich mittelgroße Häuser, die zum Beispiel in eine Konzernstruktur eingebunden sind, festlegen müssen, was sie eigentlich sind: Geschäftsmodell, Produkt oder nur ein „Shared Service“. Da passiert glaube ich schon einiges, auch wenn das Geschäft per se eine gewisse Kundenbindung herbeiführt und die Nebenerträge für einige Häuser anscheinend noch sehr attraktiv sind. Solange diese nicht massiv zusammenbrechen, ist das Geschäft in der Gesamtkonstellation für solche Häuser auch weiterhin sinnvoll. Ich glaube, die Diskussion kommt langsam in Fahrt, obwohl die Kunden derzeit noch viel genauer schauen, wen man für welchen Service beauftragt. Wenn Investoren Dinge wie FX-Geschäft, Execution oder Derivate-Clearing tatsächlich separat vergeben, dann wird der Druck auf die mittelgroßen Anbieter noch höher.

Herr Mangang, wie sehen Sie das aus Ihrer Perspektive eines großen Investors?

Mangang: Für den Investor ist ausschlaggebend, dass der Preis für die Depotbank nicht zu hoch ist. Viele sind sich noch nicht ganz darüber bewusst, welche Services tatsächlich ausgelagert und geteilt werden können,

Stichwort zum Beispiel FX-Trading. Wenn ein Investor sich genau anschaut, was er an Kosten durch seine Depotbank hat, und diese aufschlüsselt, ist er durchaus in der Lage, viel Geld zu sparen. Dahinter steckt natürlich viel Arbeit, und man muss das auch verstehen und nachvollziehen können. Das haben wir bei der VBL gemacht. Wir haben dadurch unsererseits viel zusätzliche Marge, sprich risikolose Performance generiert. Aber ich denke, dass sich nur wenige Investoren ernsthaft darüber Gedanken machen und in dieser Richtung etwas tun.

Hat denn die Depotbank durch das Depotbankrundschreiben und die Verstärkung der Kontrollpflicht gegenüber der Master-KAG an Bedeutung gewonnen?

Sepp: Definitiv. Das stärkt die Rolle der Depotbank, weil sie jetzt eindeutig in der Kontrollfunktion bestätigt wurde, und zwar durchaus auch mit einem erweiterten Spektrum, nimmt man zum Beispiel die tägliche Anlagegrenzprüfung.

Herr Scharfenorth, im Depotbankrundschreiben sind von der Bafin verschiedene Modelle skizziert. Insbesondere das Modell 1 impliziert eine gute Zusammenarbeit zwischen Depotbank und KAG. Wie sehen derartige Modelle aus, und wer trägt die dadurch erhöhten Kosten?

Scharfenorth: Wir als agierende Depotbank wie auch als agierende Master-KAG arbeiten aktuell mit vielen KAGen und Depotbanken zusammen. Da ändert sich für uns nicht viel. Der Austausch an Informationen, der mittlerweile überwiegend automatisiert generiert wird, findet statt. Es gibt sicherlich zusätzliche Themen, die wir behandeln und in der gegenseitigen Kommunikation regeln müssen, die auch Kosten generieren.

Aber Herr Scharfenorth, wenn eine KAG der Depotbank Daten zur Verfügung stellt und diese dann stichprobenartig überprüft werden müssen, verursacht dies doch Kosten. Falls Sie keine eigene Schattenbuchhaltung führen, müssen KAGen die gelieferten Daten ja bei Ihnen nachprüfen.

Scharfenorth: Wir können Reports immer vom Grundsatz her zur Verfügung stellen. Das ist ein klassisches Mittel, um eben nicht dahin zu kommen, dass KAGen zu unserer Depotbank kommen, um neben der klassischen Depotprüfung und den Prüfungen, die wir ohnehin intern haben, Prüfungshandlungen vorzunehmen. Ich denke, da sind wir schon ein Stück weiter. Natürlich generiert die Individualität Kosten. Das akzeptiert der Kunde dann auch, weil das nachvollziehbar und transparent ist.

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Risiko- und wertorientierte Banksteuerung

Risiko- und wertorientierte Banksteuerung

Konferenz vom 5. - 7. September 2011 in Mainz

(PresseBox) Berlin, 28.06.2011, Die beachtliche Neuordnung der Finanzmarktaufsicht, insbesondere Basel III, CRD 4 und die Novelle der MaRisk werden direkte Auswirkungen auf die Banksteuerung haben - vor allem bei Risikomodellen und der Generierung von Kennzahlen. Vom 5. - 7. September 2011 in Mainz treffen sich Experten aus der Branche, um die aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen der Banksteuerung zu diskutieren.

Konferenzteilnehmer können sich mit Experten über folgende Themen austauschen:

• Implementierung eines Gesamtbankplanungssystems, um die Bereiche Risikomanagement, Rechnungswesen, Meldewesen und Controlling zu vereinen
• die Komplexität der Banksteuerung vor dem regulatorischen Hintergrund von Basel III und MaRisk
• wie Szenarien definiert und Ergebnisgrößen quantifiziert werden, um Stresstests als Risikocontrolling-Instrument effektiv zu nutzen
• welche Faktoren Einfluss auf die Leverage Ratio haben und wie die Wechselwirkung mit den risikobasierten Anforderungen an das Eigenkapital zu sehen ist
• wie Geschäfts- und Risikostrategie zu verknüpfen sind, um zu einer risiko- und wertorientierten Banksteuerung zu gelangen

Um ihre Kenntnisse zu vertiefern, können Konferenzbesucher zusätzlich von den folgenden interaktiven Workshops wählen:

• Stresstestszenarien in der Banksteuerung
• Kreditportfoliomanagement (CPM) im Rahmen einer risiko- und wertorientierten Banksteuerung
• Aufbau eines integrierten Steuerungssystems
• Neue Anforderungen nach Basel III

Weitere Informationen, Artikel und das ausführliche Konferenzprogramm finden Sie auf www.banksteuerung-konferenz.de/PR

OGAW IV: BaFin äußert sich zu Inkrafttreten

Die Aufsicht hat den deutschen Fondsgesellschaften eine Schonfrist bei der Umsetzung neuer Verordnungen und Gesetze eingeräumt. In einem Schreiben vom 9. Juni führt sie aus, dass die Anpassung von Systemen und Prozessen aufgrund geänderter regulatorischer Anforderungen bei der Administration von Fonds eines „gewissen Vorlaufs“ bedürfe. Da einige Regularien, deren Auswirkungen aktuell in zahlreichen Projekten analysiert und umgesetzt werden, noch nicht verkündet sind aber zum 01. Juli diesen Jahres in Kraft treten, wird den Markteilnehmern eine Übergangszeit bis zum Jahresende eingeräumt. Dies bedeutet, dass die Aufsichtsbehörde „mit dem Gebot der  Verhältnismäßigkeit davon absehen (wird), bis zum 31.12.2011 aufsichtsrechtliche Maßnahmen gegen solche Gesellschaften einzuleiten, die ihre Prozesse noch nicht an die ab dem 01. Juli 2011 geltenden Regelungen angepasst haben.“ Folgende Regelwerke, auf die diese Ausnahme Anwendung findet, sind aufgeführt: 

• OGAW IV Umsetzungsgesetz
• Investment Verhaltens- und Organisationsverordnung (InvVerOV)
• Geänderte Derivateverordnung
• Investment-Schlichtungsstellenverordnung (InvSchlichtV)
• Voraussichtlich: Anteilwertfehler- und Anlagegrenzverletzungsverordnung (AntAnlVerlV) 

Die Abschlussprüfer sind davon unabhängig weiterhin gefordert, in ihrem Bericht für das Jahr 2011 den Stand der Umsetzungen in den jeweiligen Häusern darzulegen. 

Auch wenn diese Einordnung durch die BaFin zunächst an die KAGen gerichtet ist, sind davon auch aktuelle Maßnahmen der Depotbanken betroffen, die beispielsweise zur Anlagegrenzprüfung die Berechnung der Auslastungen für Kontrahenten- und Emittentenrisiken den Änderungen aus der Derivateverordnung anpassen müssen.  

 

Mehr zum Thema: Risiko- und wertorientierte Banksteuerung

(c) Foundlounge by Christoph Scherer

Informationssicherheit – sind die Banken noch sicher genug?

Eine Vorstellung von ABISec als Beispiel eines Informationssicherheitssystems für Finanzinstitute:

Informationssicherheit in der Situationsanalyse Studien und Marktumfragen

• Studien und Marktumfragen zeigen, dass das Thema Information Security in vielen Finanzinstituten noch immer wenig systematisch und vor allem nicht wirklich unternehmensübergreifend positioniert ist.
• Im Lichte der laufend zunehmenden Komplexität der Anforderungen greifen die heute angewendeten Information Security Ansätze zu kurz.

 

 

Was ist ABISec?
ABISec (Active Banking Information Security) ist ein modular aufgebauter Beratungsansatz, welcher folgende Elemente beinhaltet

• Unternehmensübergreifendes und -durchgängiges Assessment von Umfang, Qualität und Robustheit der Informationssicherheit eines Instituts
• Analyse von Schwachstellen/Handlungsfeldern
• Erarbeitung Optimierungsmassnahmen
• Umsetzungskonzeption
• Umsetzungsbegleitung 

 

Interessieren Sie sich für dieses Thema? Sie können auf folgenden Seiten kostenlose Artikel, Präsentationen und Whitepapers herunterladen:

• Risiko- und wertorientierte Banksteuerung
• Core Banking - Management der Kernbank IT

Buchtipp: „Bankrisikomanagement“ von Dr Oliver Everling

Obwohl Risikopolitik in Kreditinstituten zu den wichtigsten Herausforderungen der Bankunternehmensführung gehört, ist das Buch mit dem Titel „Bankrisikomanagement“ erstaunlicherweise das erste deutschsprachige Buch über dieses Thema aktuell.Während zu denMaRisk(„Mindestanforderungen an das Risikomanagement“von BaFin)verschiedene, eher auf die Rechtsauslegung zielende Titel veröffentlicht wurden, geht es bei diesem Buch um die Gesamtheit aller Maßnahmen einer Bank, die darauf gerichtet sind, etwaige Gefahren einer Erfolgsminderung zu identifizieren, den Eintritt von Risiken zu verhindern oder die Auswirkungen evidenter Risiken abzuschwächen.

Aufgrund der besonderen branchenspezifischenRisiken müssen Banken eine ausgeprägte Sicherheits- bzw. Risikopolitikbetreiben, indem sie ursachen- und wirkungsbezogene Maßnahmen ihres risikopolitischenInstrumentariums kombinieren. Während erstere auf einer Erhöhung der Risikotransparenzund eine Minderung der Eintrittswahrscheinlichkeit. Zu den volkswirtschaftlichen Hauptfunktionen der Banken gehört die Transformationvon Risiken, Fristen und Losgrößen. Nicht nur in ihrer Funktion der Transformationvon Bonitäts- und sonstigen Risiken, sondern auch in ihren Funktionen der Fristen und Losgrößentransformationen sind Kreditinstitute gefordert, über Mindeststandards hinaus ein aktives Risikomanagement zu betreiben, um im Wettbewerb mit anderen Banken, aber zunehmend auch mit Nichtbanken, ihre Existenz zu sichern.

Im Rating von Banken müssen alle gewichtigen, beurteilungsrelevanten Faktoren erfasstund gegeneinander abgewogen werden, um ein Urteil über die wirtschaftlicheFähigkeit, rechtliche Bindung und Willigkeit eines Kreditinstituts zu bilden, seinenzwingend fälligen Zahlungsverpflichtungen stets vollständig und rechtzeitig nachzukommen. Um die Ausfallgefährdung eines Kreditinstituts zu beurteilen, muss— außer die Einhaltung der von der Bankenaufsicht gesetzten Mindestanforderungen andas Risikomanagement zu überprüfen—vielmehrdie Qualität der Ansprüche vonBankengläubigern vor dem Hintergrund der Einbindung in Institutsgruppen wie auchgesamtwirtschaftlicher Entwicklungen gesehen werden.

Das Buch versucht, die ganzheitliche Betrachtungsweise von Risiken im Bankmanagement
zu unterstreichen und die Perspektiven der unterschiedlichen „stakeholder“aufzuzeigen.Für die meisten Banken kann es kein sinnvolles Ziel sein, die Bestnoteim Rating, das AAA, anzustreben bzw. dauerhaft zu halten. Mit jeder unternehmerischenTätigkeit gehen Risiken einher, sodass auch für Banken eher ein Zielkorridor alsein Punktziel erstrebenswert erscheint. In diesem Buch werden verschiedene Aspekteauf dem Weg zu einem guten Rating für Kreditinstitute aufgezeigt.

Der Herausgeber des Buchs, Herr Dr.Oliver Everling, Diplom-Kaufmann, ist Geschäftsinhaber der Everling Advisory Services und Geschäftsführer der RATING EVIDENCE GmbH in Frankfurt am Main. Die Dienste umfassen Beratungsleistungen, Publikationen und Veranstaltungen zu Ratingfragen. Unternehmensmission ist es, den Nutzen von Ratings zu erschließen: "Mit Ratings gut beraten."

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Bankrisikomanagement: Mindestanforderungen, Instrumente und Strategien für Banken
Lesen Sie auch den Blog: www.everling.de

“Range of Practice“ zur Sicherstellung der Risikotragfähigkeit bei deutschen Kreditinstituten

Einführung / Stichprobenauswahl

Im Auftrag der BaFin führte die Deutsche Bundesbank Mitte 2009 zunächst eine Umfrage bei 50 Instituten durch. Ziel der Umfrage war es – neben der aufsichtlichen Beurteilung der Risikotragfähigkeit im Einzelfall –, einen aktuellen Überblick über die im Einsatz befindlichen Risikotragfähigkeitskonzepte zu erlangen. Aufgrund der den Instituten im Rahmen der Säule 2 eingeräumten Methodenfreiheit zeigte sich ein breites Spektrum im Einsatz befindlicher Risikomessverfahren und Methoden zur Ableitung des Risikodeckungspotenzials. Zur Verbesserung der aufsichtlichen Datenbasis und um statistisch valide Aussagen treffen zu können, wurde die Umfrage in einem zweiten Schritt um 100 Institute erweitert. Diese „zweite Welle“ der Untersuchung startete Ende des Jahres 2009 und wurde im Frühjahr 2010 beendet. 

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Im Rahmen der beiden durchgeführten Umfragen zur Risikotragfähigkeit wurden zahlreiche Detailinformationen zum jeweiligen Risikotragfähigkeitskonzept erhoben1, die im Folgenden einer eingehenden Analyse unterzogen werden. Die gewählte Stichprobe ist hinsichtlich der Auswahl nach Bankengruppen weitgehend repräsentativ. Dies gilt jedoch nicht hinsichtlich der Kriterien Systemrelevanz und Qualität des Instituts, da zu einem großen Teil Banken mit einer Risikoklassifizierung im unteren Bereich (C und D) betrachtet wurden. Gleichwohl bietet die Stichprobe einen guten Überblick über die Bandbreite der in der Praxis eingesetzten Verfahren. Nachfolgend wurde für die einbezogenen Institute eine Risikomatrix erstellt, welche die Auswahl verdeutlichen soll.

Die folgende Grafik soll verdeutlichen, dass die Umfrage alle Bankengruppen umfasst, wobei Kreditbanken und Spezialinstitute über- und Genossenschaftsbanken unterrepräsentiert sind.

Die folgende Analyse der einzelnen Teilbereiche von Risikotragfähigkeitskonzepten ist eine reine Darstellung der beobachteten Institutspraxis. Dem Charakter eines „Range of Practice“-Papiers entsprechend wird keine aufsichtliche Bewertung vorgenommen. Aufgrund der Stichprobenauswahl handelt es sich insbesondere nicht um eine Darstellung der „Best-Practice“. Vielmehr muss aufgrund der überdurchschnittlich vielen Institute in der Umfrage mit einer Klassifizierung von C oder D eher von einer gewissen Verzerrung ins Negative ausgegangen werden.

Die Darstellung einzelner Aspekte oder ganzer Konzepte im Rahmen dieses Range of Practice-Papiers bietet in keiner Weise eine Garantie für deren aufsichtliche Akzeptanz im Rahmen des aufsichtlichen Überprüfungsprozesses der Säule 2 (MaRisk). Dies gilt insbesondere für die Messung von Adressenausfallrisiken nur in Form des Expected Loss (oder durchschnittliche EWB-Bildung), für die Bestimmung von Diversifikationseffekten auf Basis von Benchmarkstudien und den Einsatz von Kreditportfoliomodellen ohne eine institutsindividuelle Parametrisierung.

Das Range of Practice-Papier hat vielmehr den Zweck, das Spektrum beobachtbarer Konzepte darzustellen und die Institute zu einer kritischen Reflexion ihrer eigenen Konzepte vor dem Hintergrund der am Markt beobachtbaren anzuregen.

Lesen Sie mehr:

• I Steuerungsverfahren
• II Risikodeckungspotenzial
• III Einbezogene Risiken
• IV Verwendete Risikomaße
• V Diversifikation
• VI Ausgestaltung von Stresstests

Laden Sie sich den 30-seitgen Artikel kostenlos hier herunter: Risiko- und wertorientierte Banksteuerung

Integrierte Risikosteuerung: Die Gesamtsituation richtig einschätzen

Unternehmen sind einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, etwa den Zins- und Liquiditätsrisiken, der Energie- und Rohstoffpreisentwicklung aber auch Wettbewerbs-, Technologie- oder Kostenrisiken. Deshalb sollte ein modernes integriertes Risikomanagement die Unternehmensleitung jederzeit in die Lage versetzen, rechtzeitig reagieren zu können. Vor allem muss auch kurzfristig einzuschätzen sein, wie sich Chancen und Risiken auf die Finanz-, Vermögens- und Ertragslage auswirken.

Vorteile einer integrierten Risikosteuerung:

• Qualitätssteigerung bei der Risikobewertung
• Transparente und realitätsnahe Bestimmung der Gesamtrisikosituation des Unternehmens oder einzelner Geschäftsbereiche/Geschäftsfelder
• Steigerung der Planungssicherheit (Plan-GuV und Liquiditätsplanung)
• Bessere Kenntnisse über mögliche Planabweichungen
• Messung des Wertbeitrags von Risikobewältigungsmaßnahmen
• Verbesserte Informationsbasis für risikoorientierte Entscheidungen
• Nachhaltige Optimierung der Risikotragfähigkeit und Kapitalausstattung

Die mittlerweile eingerichteten Risikomanagementsysteme in den Unternehmen werden aber oft nur als Pflichtübung zur Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen verstanden. Nur teilweise nutzen Unternehmen die etablierte Aufbau- und Ablauforganisation des Risikomanagements als aktives Instrument der Unternehmenssteuerung. Auf den richtigen Zuschnitt der Instrumente kommt es an. Das Konzept einer integrierten Risikosteuerung baut auf bestehenden Risikomanagementsystemen auf. Diese innovative Weiterentwicklung betrachtet nicht mehr nur Einzelrisiken, sie rückt das Gesamtrisiko des Unternehmens in den Blickpunkt. Dabei werden potenzielle Chancen und Risiken über Datenerhebungen und Simulationen quantifiziert und auf die Unternehmensplanung projiziert. Ziel ist es, aus diesen Daten strategische und wertschaffende Entscheidungen abzuleiten. Das innovative Element eines weiterentwickelten Risikomanagementsystems ist die Integration der drei Elemente Risikoidentifikation, Planung und Entscheidung.

Risiko-Eintritte durch Simulationsdurchläufe ermitteln

Um die Gesamtrisikosituation des Unternehmens zu quantifizieren, müssen zunächst geeignete Risikodaten erhoben werden. Nach einer eingehenden Bestandsaufnahme der Risikolandschaft werden die Einzelrisiken und ihre möglichen Ausprägungen nach Schadensausmaß, Eintrittswahrscheinlichkeit sowie unter Berücksichtigung von Wechselwirkungen bewertet. Softwaregestützt lassen sich in kurzer Zeit tausende Szenarien des gesamten Risikoportfolios oder ausgewählter Teilaspekte unter Berücksichtigung gegenseitiger Abhängigkeiten zusammenstellen. An der gewonnenen Verteilungsfunktion lassen sich sowohl Ausmaße von Planabweichungen als auch die dazugehörigen Wahrscheinlichkeiten ablesen.

Von der Simulation zu strategischen Entscheidungen

Überträgt man die ermittelten Risikodaten auf die Plan-Gewinn- und-Verlustrechnung (Plan-GuV), lässt sich ein Risk-Return-Verhältnis bestimmen, das Risiko und Ergebnis ins Verhältnis zueinander setzt.
Anzustreben ist ein ausgewogenes Verhältnis von Risiko und erhofftem Gewinn - je höher das Risiko, desto höher sollte auch der Gewinn ausfallen. Das Risk-Return-Verhältnis lässt sich nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch für einzelne Geschäftsbereiche oder Projekte in einem Unternehmen ermitteln.

Abb. 1: Geschäftsbereiche (GB) innerhalb des Risk-Return-Verhältnisses

Geschäftsbereiche oberhalb des als noch angemessen festgelegten Risk-Return-Verhältnisses versprechen dem Unternehmen überproportionale Gewinne. Bereiche unterhalb zählen zu den Problembereichen. Um für sie ein gesundes Risk-Return-Verhältnis zu erreichen, müssen anhand von Informationen aus dem Risikomanagement strategische Optionen zur Portfolio-Optimierung sowie zu Investitionstätigkeiten erarbeitet werden.

Wie viel Risiko kann das Unternehmen tragen?

Begrenzt werden alle Überlegungen zum Verhältnis zwischen Risiko und erhofftem Gewinn durch die Grenzen der Tragfähigkeit des Unternehmens: Manche Aktivitäten sind mit derart hohen Risiken verbunden, dass diese auch durch noch so große Gewinnerwartungen nicht zu kompensieren sind.
Wie groß die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens ist, hängt von dem für die Deckung von Risiken verfügbaren Kapital ab, den so genannten Risikodeckungsmassen. Hierbei wird unterteilt nach den Kriterien liquiditätsorientiertes Kapital und erfolgsrechnerisches Kapital.

Abb. 2: Beispiel für den Abgleich von simuliertem Risikopotenzial und Risikodeckungsmassen

Aus dem Abgleich des simulierten Risikopotenzials mit den Risikodeckungsmassen werden Deckungsgrade für Normal-, Krisen- und Worst-Case-Szenarien bestimmt. Abbildung zwei skizziert ein Beispiel, bei dem die simulierte Liquidität beziehungsweise der simulierte Vorsteuergewinn inklusive Chancen und Risiken mit 70-prozentiger Wahrscheinlichkeit (Bereich oberhalb der waagerechten Linie) positiv sind. Mit einer Wahrscheinlichkeit von 30 Prozent wird das Ergebnis negativ, und muss durch die verfügbaren Risikodeckungsmassen getragen werden.

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Quelle: PWC