Unternehmen sind einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, etwa den Zins- und Liquiditätsrisiken, der Energie- und Rohstoffpreisentwicklung aber auch Wettbewerbs-, Technologie- oder Kostenrisiken. Deshalb sollte ein modernes integriertes Risikomanagement die Unternehmensleitung jederzeit in die Lage versetzen, rechtzeitig reagieren zu können. Vor allem muss auch kurzfristig einzuschätzen sein, wie sich Chancen und Risiken auf die Finanz-, Vermögens- und Ertragslage auswirken.
Vorteile einer integrierten Risikosteuerung:
- Qualitätssteigerung bei der Risikobewertung
- Transparente und realitätsnahe Bestimmung der Gesamtrisikosituation des Unternehmens oder einzelner Geschäftsbereiche/Geschäftsfelder
- Steigerung der Planungssicherheit (Plan-GuV und Liquiditätsplanung)
- Bessere Kenntnisse über mögliche Planabweichungen
- Messung des Wertbeitrags von Risikobewältigungsmaßnahmen
- Verbesserte Informationsbasis für risikoorientierte Entscheidungen
- Nachhaltige Optimierung der Risikotragfähigkeit und Kapitalausstattung
Die mittlerweile eingerichteten Risikomanagementsysteme in den Unternehmen werden aber oft nur als Pflichtübung zur Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen verstanden. Nur teilweise nutzen Unternehmen die etablierte Aufbau- und Ablauforganisation des Risikomanagements als aktives Instrument der Unternehmenssteuerung. Auf den richtigen Zuschnitt der Instrumente kommt es an. Das Konzept einer integrierten Risikosteuerung baut auf bestehenden Risikomanagementsystemen auf. Diese innovative Weiterentwicklung betrachtet nicht mehr nur Einzelrisiken, sie rückt das Gesamtrisiko des Unternehmens in den Blickpunkt. Dabei werden potenzielle Chancen und Risiken über Datenerhebungen und Simulationen quantifiziert und auf die Unternehmensplanung projiziert. Ziel ist es, aus diesen Daten strategische und wertschaffende Entscheidungen abzuleiten. Das innovative Element eines weiterentwickelten Risikomanagementsystems ist die Integration der drei Elemente Risikoidentifikation, Planung und Entscheidung.
Risiko-Eintritte durch Simulationsdurchläufe ermitteln
Um die Gesamtrisikosituation des Unternehmens zu quantifizieren, müssen zunächst geeignete Risikodaten erhoben werden. Nach einer eingehenden Bestandsaufnahme der Risikolandschaft werden die Einzelrisiken und ihre möglichen Ausprägungen nach Schadensausmaß, Eintrittswahrscheinlichkeit sowie unter Berücksichtigung von Wechselwirkungen bewertet. Softwaregestützt lassen sich in kurzer Zeit tausende Szenarien des gesamten Risikoportfolios oder ausgewählter Teilaspekte unter Berücksichtigung gegenseitiger Abhängigkeiten zusammenstellen. An der gewonnenen Verteilungsfunktion lassen sich sowohl Ausmaße von Planabweichungen als auch die dazugehörigen Wahrscheinlichkeiten ablesen.
Von der Simulation zu strategischen Entscheidungen
Überträgt man die ermittelten Risikodaten auf die Plan-Gewinn- und-Verlustrechnung (Plan-GuV), lässt sich ein Risk-Return-Verhältnis bestimmen, das Risiko und Ergebnis ins Verhältnis zueinander setzt.
Anzustreben ist ein ausgewogenes Verhältnis von Risiko und erhofftem Gewinn - je höher das Risiko, desto höher sollte auch der Gewinn ausfallen. Das Risk-Return-Verhältnis lässt sich nicht nur auf Unternehmensebene, sondern auch für einzelne Geschäftsbereiche oder Projekte in einem Unternehmen ermitteln.
Abb. 1: Geschäftsbereiche (GB) innerhalb des Risk-Return-Verhältnisses
Geschäftsbereiche oberhalb des als noch angemessen festgelegten Risk-Return-Verhältnisses versprechen dem Unternehmen überproportionale Gewinne. Bereiche unterhalb zählen zu den Problembereichen. Um für sie ein gesundes Risk-Return-Verhältnis zu erreichen, müssen anhand von Informationen aus dem Risikomanagement strategische Optionen zur Portfolio-Optimierung sowie zu Investitionstätigkeiten erarbeitet werden.
Wie viel Risiko kann das Unternehmen tragen?
Begrenzt werden alle Überlegungen zum Verhältnis zwischen Risiko und erhofftem Gewinn durch die Grenzen der Tragfähigkeit des Unternehmens: Manche Aktivitäten sind mit derart hohen Risiken verbunden, dass diese auch durch noch so große Gewinnerwartungen nicht zu kompensieren sind.
Wie groß die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens ist, hängt von dem für die Deckung von Risiken verfügbaren Kapital ab, den so genannten Risikodeckungsmassen. Hierbei wird unterteilt nach den Kriterien liquiditätsorientiertes Kapital und erfolgsrechnerisches Kapital.
Abb. 2: Beispiel für den Abgleich von simuliertem Risikopotenzial und Risikodeckungsmassen
Aus dem Abgleich des simulierten Risikopotenzials mit den Risikodeckungsmassen werden Deckungsgrade für Normal-, Krisen- und Worst-Case-Szenarien bestimmt. Abbildung zwei skizziert ein Beispiel, bei dem die simulierte Liquidität beziehungsweise der simulierte Vorsteuergewinn inklusive Chancen und Risiken mit 70-prozentiger Wahrscheinlichkeit (Bereich oberhalb der waagerechten Linie) positiv sind. Mit einer Wahrscheinlichkeit von 30 Prozent wird das Ergebnis negativ, und muss durch die verfügbaren Risikodeckungsmassen getragen werden.
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Quelle: PWC
Obwohl Risikopolitik in Kreditinstituten zu den wichtigsten Herausforderungen der Bankunternehmensführung gehört, ist das Buch mit dem Titel „Bankrisikomanagement“ erstaunlicherweise das erste deutschsprachige Buch über dieses Thema aktuell.Während zu denMaRisk(„Mindestanforderungen an das Risikomanagement“von BaFin)verschiedene, eher auf die Rechtsauslegung zielende Titel veröffentlicht wurden, geht es bei diesem Buch um die Gesamtheit aller Maßnahmen einer Bank, die darauf gerichtet sind, etwaige Gefahren einer Erfolgsminderung zu identifizieren, den Eintritt von Risiken zu verhindern oder die Auswirkungen evidenter Risiken abzuschwächen.
