Öko-Ökonomie gegen die Krise

Ökologischer Umbau der Wirtschaft

Die deutsche Wirtschaft ist bereits viel grüner, als sie denkt, sagt das Umweltbundesamt. Jetzt müsse Ernst gemacht werden mit dem ökologischen Umbau. 

von BERNHARD PÖTTER (taz.de)

 

 Bild:  dpa

Haben Deutschland aus der Wirtschaftskrise geholfen: Eneuerbare Energien wie Windkraft.  

BERLIN taz | Die Kohle ist weltweit auf dem Vormarsch, Artensterben und Treibhausgase liegen auf Rekordhöhe - aber "zur Green Economy gibt es keine echte Alternative". Das meint zumindest das Umweltbundesamt (UBA), das am Donnerstag zu einer zweitägigen Konferenz über "Green Markets" eingeladen hat. 

Die Wirtschaftsform der Zukunft werde sich in ökologischen Leitplanken bewegen, aber durchaus marktwirtschaftlich bleiben, sagte UBA-Präsident Jochen Flasbarth gegenüber der taz. Der Druck zur Veränderung sei groß, denn wenn alles so weitergehe wie bisher, werde etwa bereits 2030 die globale Nachfrage nach Trinkwasser das Angebot um 40 Prozent übersteigen.

Für die Fachbehörde des Umweltministeriums ist klar, dass "Umweltschutz längst kein Nischenprodukt mehr ist", meint Flasbarth. Akribisch listet seine Behörde auf, wie grün die deutsche und internationale Wirtschaft inzwischen geworden ist: Auf Sparten wie Effizienz, erneuerbare Energien, nachhaltige Mobilität oder Abfallwirtschaft warte 2020 ein weltweiter Markt von bis zu 3 Billionen Euro, allein das deutsche Klimaziel bringe zusätzlich 630.000 neue Jobs, und "die erneuerbaren Energien haben uns in Deutschland schnell aus der Wirtschaftskrise herausgeholfen", sagt Flasbarth. 

Immer noch Vorbehalte 

Deshalb gehören für das UBA auch Verpflichtungen der Industrieländer in den Koffer für Rio, etwa der Abbau von Beihilfen für Agrarexporte, die die Märkte in den armen Ländern zerstören. "Gegen die Green Economy gibt es in diesen Ländern immer noch große Vorbehalte", sagt Flasbarth. "Da geht es nicht um intelligente Stromnetze wie bei uns, sondern um faire Bedingungen für Kleinbauern." Auch der Abbau von umweltschädlichen Subventionen sei wichtig. Allein die Streichung der Subventionen für fossile Brennstoffe "würde die globalen Treibhausgasemissionen bis 2050 um 10 Prozent reduzieren", heißt es in dem Positionspapier. 

"Deutschland hat beim Thema Energie einige richtige Weichen für die Green Economy gestellt", sagt Flasbarth. Vor allem das "Erneuerbare-Energien-Gesetz" (EEG) zur Finanzierung von Strom aus Wind, Sonne und Biomasse sei ein Exportschlager. Trotzdem bleibe zu Hause auch noch viel zu tun: EU-weit fordert das UBA, dass Effizienzregeln bei Produkten wie Waschmaschinen und Küchengeräten (wie etwa die Öko-Design-Richtlinie) auch für den Materialeinsatz gelten sollen und strengere Limits auch für Computer gelten sollte. Auch die öffentliche Hand müsse ihre Verantwortung stärker wahrnehmen, die sie bei der Beschaffung von Laptops, Dienstwagen und Kopierpapier habe. 

Grün sind aber nicht nur die Windradbauer: Mehr als die Hälfte der deutschen Ökoökonomie bestehe inzwischen aus Maschinenbauern, der Bauindustrie, der chemischen Industrie und der Metallindustrie, heißt es vom UBA: "Die Entwicklung hin zu einer Green Economy betrifft den Kern der Wirtschaft." 

Die allerdings ist nicht so begeistert. Die Ausweitung der Öko-Design-Richtlinie nennt der Bundesverband der deutschen Industrie (BDI) "verfrüht" und "nicht zielführend". Und zum Thema Green Economy will man sich erst einmal nicht äußern: Man arbeite noch intern an einer Stellungnahme, heißt es.

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	Höchste Zeit für Change Management In einer Welt immer schnelleren Wandels ist eine professionelle Umsetzung der Veränderungsprozesse in allen Teilen des Unternehmens unter Einbezug aller Mitarbeiter unumgänglich. Das Management eines Unternehmens weiß in der Regel, und das ist der Idealzustand, wohin das Unternehmen steuern soll und wie das Umfeld aussieht, in dem es agiert.

Top Tips to Creating and Embedding an Improvement Culture Debashis Sarkar, Thought Leader and Author of ‘Lean for Service Organizations and Offices’ ‘5S for Service Organizations and Offices’, ‘Lessons in Six Sigma’ and ‘Quality in Business’, and also the driving force behind catalyzing quality improvements in ICICI Bank across its business units, joins Six Sigma IQ to discuss building an Improvement Cultures.

UniCredit leverages 262 compliance as an opportunity for process optimization UniCredit Group is conducting a worldwide compliance project based on law 262, the Italian equivalent of SOX. The project aims to meet the regulatory requirements for 262 certification thereby minimizing operational risks. This implies demonstrating the adequacy of the company’s administrative and accounting procedures. Moreover, the company must show that effective controls for these procedures are implemented.

Deutsche Bank Takes the Customer Experience to the Next Level with BPM: An Interview with Abhijit Gupta

With an eye towards growth and value creation, financial services firms have looked for ways to streamline and integrate business processes in order to enhance their operations. Most of these firms recognise that making internal processes more efficient will result in driving a better experience for clients. Deutsche Bank has specifically leveraged Business Process Management (BPM) to produce this desired outcome.

IQPC: Please tell us a bit about Deutsche Bank’s BPM program – why did you instigate it and how did the organization determine the program would be capable of taking the client experience to the next level?

Gupta: We adopted a BPM approach because we recognize the importance of differentiating ourselves and maintaining a competitive edge in the market place. We’ve always been very focused on product innovation, but new products that are launched to market quickly become commodities over time as other similar products are introduced by competitors. This is why we are also focused on process innovation. It’s no longer good enough to just innovate around product development alone, and at Deutsche Bank we also continuously strive to innovate in the way we service our products and service our clients to ensure we can deliver the optimum client experience. BPM allows us to improve efficiencies and have greater visibility into existing processes amongst other benefits, which all in turn enhance and simplify not only our internal processes but the client experience to boot.

We’ve taken a slightly different approach with BPM in Global Banking IT. Rather than develop a massive BPM program, we have instead identified the business case for specific programs and adopted BPM methodologies and principles to suit the need. For example, our Client Onboarding program links six projects of reengineering processes and workflows, the complete renovation of legal documentation and the migration and roll-out of IT workflow software. Even in its early days of delivery, the Client Onboarding program has already demonstrated an improved client experience by means of cycle time reduction, transparency and control of decision  workflows, and service centralization leading to service quality standardization and excellence. We believe that BPM enables us to find the correct symbiosis between enhanced IT applications and streamlined processes and workflows in order to improve the client experience.

Read the answers to:

• How did Deutsche Bank go about setting up a structure to support the Client Onboarding initiative? What key business elements needed to be in place in order to ensure the success of the deployment?
• How do you see SOA as a key enabler of the agility that BPM promises but sometimes fails to deliver?
• What has been the greatest benefit to the client experience from the Client Onboarding program?
• How will Deutsche Bank continue to mature its BPM program to continue to drive a better client experience?

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Deutsche Bank Takes the Customer Experience to the Next Level with BPM: An Interview with Abhijit Gupta

With an eye towards growth and value creation, financial services firms have looked for ways to streamline and integrate business processes in order to enhance their operations. Most of these firms recognise that making internal processes more efficient will result in driving a better experience for clients. Deutsche Bank has specifically leveraged Business Process Management (BPM) to produce this desired outcome.

Banken wettern gegen strenge BaFin-Kontrollen

von Yasmin Osman (Handelsblatt)

Bislang durften deutsche Banken ihre Risiken selbst ermitteln. Doch jetzt will die Bankenaufsicht BaFin die Berechnungen strenger regulieren - und bringt damit die ganze Branche gegen sich auf.

Zwischen der Finanzaufsicht BaFin und der deutschen Bankenbranche ist ein heftiger Zwist über die strengeren Risikoprüfung der Aufsichtsbehörde entbrannt. Auslöser für den Streit sind schärfere Leitlinien der Behörde, mit der sie die internen Risikomodelle der Banken überprüft. Das geht aus einem Leitlinienentwurf der BaFin und aus einer Stellungnahme des Bankendachverbands „Die Deutsche Kreditwirtschaft“ (ehemals Zentraler Kreditausschuss) hervor, die dem Handelsblatt vorliegen.

Bei den internen Risikomodellen müssen die Banken selbstständig ermitteln, wie hoch ihre Risiken tatsächlich sind und wie viel Eigenkapital sie für ihr Geschäftsmodell benötigen. Dabei sind sie grundsätzlich frei, wie sie ihr Risiko ermitteln. Doch nun wirft die BaFin einigen Banken indirekt vor, sich dabei schönzurechnen und grenzt die Spielräume ein.

„Selbstverständlich findet die Methodenfreiheit dort ihre Grenzen, wo die internen Verfahren die Zielsetzung 'Sicherstellung der Risikotragfähigkeit' nicht hinreichend gewährleisten“, heißt es in dem BaFin-Schreiben. Damit wirft die Behörde der Branche indirekt vor, dass sie ihre Freiheit in einigen Fällen missbraucht und Risiken unterschätzt hat.

Dem Bankendachverband gehen die Regeln im Entwurf zu weit und fordert die Behörde in einer scharf formulierten Stellungnahme dazu auf, die Risikomodelle der Banken flexibler zu prüfen und nicht holzschnittartig. Der Verband sperre sich gegen die Ausführungen der BaFin zur Methodenfreiheit, heißt es in dem Schreiben. Diese sei für eine „differenzierte Einschätzung“ wichtig, heißt es in dem Brief.

Der Verband beklagt zudem, dass die Aufseher sich zu sklavisch an dem Leitlinienentwurf halten würden, obwohl der noch gar nicht beschlossen sei. „Wir ersuchen Sie nachdrücklich, die Ausrichtung des Papiers als echte Orientierungspunkte zu verdeutlichen“, so der Verband weiter.

Höchste Zeit für Change Management

Probleme sind nur menschlich 

In einer Welt immer schnelleren Wandels ist eine professionelle Umsetzung der Veränderungsprozesse in allen Teilen des Unternehmens unter Einbezug aller Mitarbeiter unumgänglich. Das Management eines Unternehmens weiß in der Regel, und das ist der Idealzustand, wohin das Unternehmen steuern soll und wie das Umfeld aussieht, in dem es agiert. Eine neue Ausrichtung wird auf der Grundlage dieses Wissens erarbeitet. Aber nur wenn es auch wirklich gelingt, diese neue Sichtweise mit allen Mitarbeitern zu teilen, wird eine schnelle, reibungslose und letztendlich erfolgreiche Umsetzung neuer Konzepte möglich. Es kommt darauf an, einen Lernprozess zu entwickeln, in dem alle Mitarbeiter den Wandel verstehen lernen und in dem eine Dialogkultur zwischen Management und Mitarbeitern entsteht.

Der Weg ist mehr als das Ziel

Der Prozess des ChangeManagement beeinflusst das Unternehmen und die ihm wirkenden Personen in seiner Gesamtheit. Durch das Change Management wird eine Veränderung bewirkt in allen Dingen, die die Organisation unternimmt und wie sie ihre Aktivitäten gestaltet. Außerdem geht es selbstverständlich auch um die Kommunikation und Information der einzelnen Teilbereiche in der Organisation untereinander. Das macht die eigentliche Komplexität und das Ausmaß des Change Managements deutlich: Im Prozess kommt eine hohe Bedeutung dem Human Capital Management zu. Denn Change in einer Organisation benötigt immer Menschen auf den verschiedenen Ebenen: Zur Zielentwicklung, zur Definition des Mangels oder des Bedürfnisses nach Veränderung, zur Entwicklung neuer Lösungen und letzten Endes zur Umsetzung der entwickelten Lösung. Diese wesentlichen Schritte im Change Prozess können nicht durch Technik ersetzt werden. Change Management wird natürlich die Art und Weise beeinflussen, wie Technik, also Maschinen, Anlagen und insbesondere IT, zukünftig im Unternehmen eingesetzt werden. Zwar kann eine Fehlleitung von technischen Ressourcen durch neuen Input wieder aufgefangen werden. Aber die Demotivation von Mitarbeitern infolge ungenügender Einbeziehung in der Change Prozess kann hingegen nicht oder nur unter großem Aufwand repariert werden. 

 

Menschlich nur allzu menschlich

Auf dem Weg zum erfolgreichen Change Management, müssen einige Hindernisse überwunden werden, die nur allzu menschlich sind. Das fängt mit der subjektiven Wahrnehmung des Einzelnen an. Denn jeder sieht, was er erwartet, dass er es sehen wird. Und so wird es schwierig, Probleme wirklich zu lokalisieren und zu analysieren. Probleme werden oft zu einseitig und nur unter einem bestimmten Aspekt betrachtet, da es schlichtweg an der Fähigkeit mangelt, ein Problem von mehreren Seiten zu betrachten.

Die Informationssättigung führt zu Schwierigkeiten, relevante Daten von verfügbaren Daten abzugrenzen. Im nächsten Schritt stellt sich die Frage, ob alles an wesentlichen Informationen auch wirklich genutzt wird. Die Wahrnehmungsprobleme wirken sich im Change Management vor allem bei der Analyse der eigenen Situation, des Unternehmens, des spezifischen Problems innerhalb der Organisation, und bei der Findung sowie Evaluation von Lösungen negativ aus. Dies kann einer falschen Standortbestimmung und zur Entwicklung einer suboptimalen Lösung führen, die mit dem Kern des eigentlichen Problems nur am Rande zu tun haben. Ergebnis ist eine Verschwendung beziehungsweise ein fehlgeleiteter Einsatz von finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen.

Des Weiteren sind menschliche Emotionen oftmals ein Hindernis. Da wäre zum Beispiel schlichtweg die Angst, einen Fehler zu machen beziehungsweise zu versagen. Dies führt zudem meist zu der Unfähigkeit, zweideutige Informationen zu verarbeiten und zu akzeptieren. Dabei ist das Alltag: Die Lösung komplexer Probleme ist ein schwieriger Prozess, in dem Informationen auch unvollständig sein können. Teilweise werden in dem Prozess dabei aber schon Aufträge verteilt, die dazu führen, dass vielversprechende Ideen nicht mehr wahrgenommen werden. Ein weiteres Risiko ist die menschliche Vorliebe, Ideen zu bewerten anstatt neue zu generieren: Die zu frühe Bewertung von Ideen und Vorschlägen führt zu einer zu frühen Ablehnung von kreativen Ideen. Eine früh geäußerte Idee basiert oft auf unzureichenden Daten und kann daher leicht abgewiesen werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Finden von Gründen zur Ablehnung einer Idee einfach ist als das Finden von Gründen, eine neue Idee zu akzeptieren. So werden Ideen oftmals im Keim erstickt, Neues wird verhindert. Ähnliches bewirkt künstlicher Zeitdruck, weil angeblich eine Notwendigkeit zur schnellstmöglichen Lösung besteht. Auf Kosten durchdachter Qualität.

Emotionale Behinderungen stellen ein Problem im Change Management Prozess dar, da sie sich ungünstig auf die Generierung neuer Ideen und Lösungsansätze auswirken. Dabei erfordert gerade die Grundfrage der Veränderung „Tun wir die richtigen Dinge?“ eine offene und kompromissbereite Herangehensweise an neue – teilweise auch ungewöhnliche – Denkansätze. Um den Erfolg des Change Management im Bereich der Lösungsentwicklung zu gewährleisten, ist das klassische Brainstorming erforderlich.

Andere Behinderungen erfolgreichen Change Managements haben kulturellen Hintergrund.

Wie wir alle wissen, sind Kinder sind kreativer als Erwachsene. Hintergrund könnte sein, dass unsere  Kultur einen hohen Wert auf zielgerichtete Denkweisen legt und so Gedankenspiele und Fantasie quasi abtrainiert werden. Auch magelt es oftmals an Humor. Humor hat keinen Platz in dem Prozess der Lösungsfindung, dabei ist dieser stark mit der Erzeugung von Kreativität und Gedankensprüngen verbunden. 

Entsprechend wird oft angenommen, dass Gründe, Logik und Zahlen gut sind; Intuition und Freude hingegen aber schlecht. Im persönlichen Bereich werden hingegen trotzdem viele bedeutende Entscheidungen auf Basis von Intuition und Freude getätigt  wie zum Beispiel die Auswahl des Lebenspartners.

Lesen Sie mehr zu:

-- Das haben wir schon immer so gemacht
-- Der Ton macht die Musik

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	Präsentation Karsten Illy, UBS Fund Management (Switzerland) AG Erhöhte Anforderungen an Risiko- und Performance-Analysen
	Präsentation Dr. Andreas Schmidt-von Rhein, Leiter Risikomanagement & Portfolioanalyse Praktische Umsetzung der Inv-MaRisk: Herausforderungen für das Risikomanagement
	Präsentation Union Investment: Leif Schönstedt Auswirkungen des regulatorischen Umfelds für institutionelle Investoren auf die KAG